Источник: Журнал "Зарплата"

Если у вас хромает система контроля и поощрений — готовьтесь к неприятным сюрпризам в работе сотрудников при красивых показателях в отчетах. Рассказываем, как устроен «эффект кобры», чем чреват для бизнеса, а также делимся советами экспертов, как оценить реальную эффективность команды.

Откуда взялся «эффект кобры»

В бизнесе и экономике змеиным термином называют последствия популярной управленческой ошибки. Руководство пытается улучшить ситуацию, стимулируя подчиненных, но принимает стратегически провальное решение — и ситуация только ухудшается. Объясняем, при чем тут кобры.

Мини-экскурс в историю. Индия, XIX век, государством управляют британские колонисты. Столичные чиновники обеспокоились, что в стране развелось слишком много кобр, и предложили оригинальное решение — платить жителям за шкурки убитых змей. Граждане быстро смекнули, что на кобрах можно буквально озолотиться. Их разводили в неволе, затем убивали, несли шкурки чиновникам и получали плату. Британцы поняли, что инициатива с треском провалилась, и перестали платить за шкурки. Жители отреагировали вполне предсказуемо: выпустили на волю наплодившихся кобр, ведь от них теперь не было выгоды. Итог: змей на улицах стало гораздо больше, чем до чудо-акции с вознаграждением.

Суть явления не изменилась и в XXI веке. Если сотрудников премируют, например, за показатели в отчетах, то цифры будут «рисовать» в угоду начальству. Если за положительные отзывы — будут заказывать фальшивые, покупать на биржах. Итог — силы сотрудников уходят на достижение целей, которые не решают основную задачу. В конце концов проблема усугубляется, а руководство недоумевает: «хотели как лучше, а получилось...».

Как «эффект кобры» выглядит в реальной жизни

Давайте взглянем на пример от нашей читательницы из сферы образования. Свои имя и город героиня попросила скрыть:

До недавнего времени у нас в музыкальной школе работала система материального поощрения учителей за успехи учеников на конкурсах. Призовые места и дипломы детей имели конкретную стоимость в рублях — их оформляли как стимулирующие надбавки к нашей зарплате. А оклады у нас, сами понимаете, скромные. В результате педагоги массово начали плодить “героев одной пьесы” — тратили почти все учебное время на шлифовку одного-единственного произведения, и потом целый год, а то и два, выставляли с ним ребенка по разным конкурсам. Иногда уговаривали родителей поучаствовать в платных конкурсах — есть такие мероприятия, где дипломанта дают практически всем подряд, да и лауреата получить нетрудно.

Конечно, победить в конкурсе приятно — и родителям лестно, и ребенок доволен, только уровень образования стремительно падал. Дети теряли интерес к музыке, уставали от бесконечной конкурсной гонки, зацикливались на одном произведении вместо того, чтобы развиваться дальше. Сейчас в школе нашей читательницы сменилось руководство, и эту практику отменили.

Пример из IT-сферы — от Ильи Самсонова, операционного директора MediaPro:

В одной компании менеджеры столкнулись с проблемой "нарисованных" отчетов программистов. Основным показателем эффективности было количество знаков в написанном коде. Но бизнесу важны не сами строчки кода, а его реальная ценность для пользователей. Поэтому в компании поменяли систему мотивации: ввели параметры оценки качества продукта — отзывы пользователей, результат от применения новых функций. Программисты стали заинтересованнее создавать качественный продукт, а не просто код ради кода.

Как внедрить правильные KPI: советы руководителям

Эффект кобры повторяется из века в век не потому, что начальникам попадаются бестолковые исполнители. Корень бед в управленческой ошибке — неправильной системе контроля и поощрений. На современном языке — неверная постановка и оценка KPI.

Чтобы не плодить «кобр», компании нужно подобрать понятные каждому участнику процесса показатели эффективности.

Принципы прозрачной KPI-системы

1. Оценивать результаты сотрудников в привязке к конкретным целям компании. Например, количество принятых звонков — это не показатель эффективности, а всего лишь часть статистики. Звонить можно бесконечно часто, но какой с этого выхлоп? Персонал следует подталкивать к тому, чтобы они оптимизировали бизнес-процессы.

— Установите четкие и измеримые цели для подразделений, команд и каждого работника. Руководителям важно проговаривать и обсуждать план с подчиненными. Каждый сотрудник должен понимать, какого результата от него ожидают, как он влияет на общие показатели отдела и компании. На базе выработанных целей уже следует определять ключевые точки контроля, — советует управленец и эксперт в сфере личностного роста Надежда Баушева.

2. Ставить сотрудникам достижимые цели. Частая ошибка руководителей — поднять планку требований на максимум, к которой сотрудники стремятся долго и безуспешно. Логика понятна: если человек видит цель набрать 100 клиентов за месяц, то хотя бы 50 уж точно приведет. На практике получите обратный эффект — демотивацию. Зачем стремиться к недостижимому? Лучше уж тихонько копошиться в текучке. Помните, что KPI помогают оценивать прогресс команды или сотрудника — мотивируют достигать высоких результатов, а не попасть в книгу рекордов Гиннеса.

3. Устанавливать измеримые показатели. Любая неоднозначность в оценке дает почву для манипуляций. Классика: поставим друг другу баллы повыше, а противному коллеге из соседнего отдела занизим циферки 😈

Привязывайте рейтинговую или балльную систему к конкретным показателям, неоспоримым цифрам. Важно, чтобы эту систему понимал каждый — от младшего сотрудника до гендиректора. Достижения и проблемные точки руководителю следует обсуждать на встречах с командой открыто, — считает Надежда Баушева.

4. Использовать многогранную оценку. Оценивайте эффективность работников нужно по совокупности критериев.

Следите, чтобы ни один показатель нельзя было оптимизировать за счет другого, — предупреждает Илья Самсонов, — а также внедряйте автоматизированные системы учета, это убережет вас от манипуляций.

5. Мониторить эффективность критериев оценки. Даже идеально выстроенная система KPI не может вечно существовать в первозданном виде. Анализируйте, пересматривайте, адаптируйтесь показатели и их подсчет к изменениям. В нестабильные времена нужно быть гибким — нельзя оценивать работу сотрудников сегодня так же, как делали это в 2019-м.

Простой пример: если упала платежеспособность клиентов, они перешли на экономвариант вашей продукции — глупо ждать чудес от менеджеров по продажам в VIP-сегменте. Меняйте KPI, удаляйте устаревшие показатели — и увидите, кто продолжает быть «на коне» в новых реалиях, а кто все еще мыслит мерками докризисных времен.