Желание компаний осуществить территориальную экспансию влечет за собой образование филиалов в разных регионах страны. Одна из основных проблем, с которой, как правило, сталкивается руководство географически разветвленных холдингов, – это постановка единой системы бухгалтерского и управленческого учета.

По мнению большинства специалистов, организация учета в фирме с многочисленными, «разбросанными» по стране, филиалами должна начинаться с накопления и систематизации так называемых «первичных» данных. Под это понятие подпадают сведения о составе заинтересованных пользователей, а также видах необходимой собственникам и руководителям предприятия учетной информации, их требования к системе учета в целом. Не исключено, что уже после того как соответствующие сведения будут собраны, начальство головного офиса будет поставлено перед необходимостью увеличения объема централизованной отчетности. Что может стать тому причиной? Главным образом, своеобразность бизнес-процессов, происходящих в том или ином субъекте Федерации. Шаблоны и нормативы, созданные в головной компании, могут оказаться слишком узкими для филиала. С другой стороны, вполне вероятно, что «центру» после изучения поступившей информации придется пойти на такую меру, как упрощение региональной отчетности, дабы оптимизировать затраты на ее составление.

  • Дело техники

Учитывая тот факт, что финансово-экономическая служба регионального филиала далеко не всегда дотягивает до профессиональной планки, установленной центральным офисом, стоит взяться за ее реформирование. Иногда дело ограничивается реструктуризацией этого отдела, а в особых случаях перемены ожидают тесно связанные с ФЭС сбытовые и производственные подразделения филиалов. Для каждого из них определяются ключевые бизнес-процессы, а их исполнение постепенно выводится на устраивающий «центр» уровень. Затем между отделами финансово-экономической службы происходит распределение функций, прорабатывается и утверждается штатное расписание, выпускаются должностные инструкции, а также положения для каждой составляющей ФЭС. Одновременно устанавливаются показатели-идентификаторы, благодаря которым впоследствии и будут приниматься управленческие решения.

Следующий шаг – разработка информационной модели учета. В структуру этой модели, как отмечают эксперты журнала «Консультант», закладываются методы оценки показателей, порядок сбора и регистрации сведений, порядок контроля данных, определение форм отчетности и порядок подготовки самих отчетов. Последний этап – это регламентирование и написание организационно-распорядительных документов, то есть окончательное формирование модели управленческого учета.

  • Проблема грамотности

По признанию специалистов, перед которыми вставала проблема отладки системы учета в региональных филиалах той или иной компании, пожалуй, самое трудное – набрать персонал с удовлетворяющим головной офис уровнем знаний, либо подтянуть уровень имеющихся сотрудников до требуемых нормативов. Бывает, что даже уровень компьютерной грамотности в отдельных уголках нашей страны недостаточен для грамотного ведения учетного процесса. Между прочим, подчас в провинции перспективнее набрать в бухгалтерскую или финансовую службу филиала молодых специалистов, которых не надо долго убеждать в эффективности новых методов ведения учета, а можно быстро научить необходимым навыкам с нуля. Если же дело придется иметь с «консерваторами», эксперты советуют сотрудникам «центральной» финансовой службы защищать паролем отчетные формы от форматирования, которым ради собственного удобства очень любят заниматься сотрудники «на местах». Такая предусмотрительность дисциплинирует работников в регионах и сбережет массу времени экономистов главного офиса. Обеспечить лояльность кадров можно и еще одним способом: командировать на относительно длительный срок группу специалистов из центрального офиса во вновь образованный филиал. Там они выстроят систему бухгалтерского и управленческого учета в соответствии с принятыми во всей компании стандартами, а заодно и подготовят себе достойную смену.

  • «Срочный» отчет

Наладив процесс подготовки отчетности в филиале, надо установить жесткие сроки ее представления в центральный офис компании. Эксперты рекомендуют требовать от регионального подразделения ежедневный отчет о прохождении денежных средств через филиал, а в некоторых ситуациях даже регламентировать согласование каждого из них с головной структурой.

Еженедельную периодичность необходимо соблюдать при представлении товарных, материальных, производственных отчетов, а также данных о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности.

Ежемесячно должны составляться такие формы, как отчет о прибылях и убытках филиала и его баланс. Если подразделение находится в состоянии кризиса, то логично требовать либо эту информацию, либо подготовки оперативных отчетов от сотрудников в регионах каждые семь дней. В принципе, отмечают эксперты, можно разрешить финансовой службе филиала слегка расслабиться и представлять отчет о прибылях и убытках с балансом поквартально, однако в этом случае отражение состояния дел на предприятии может быть искажено. Поэтому в том случае, если положение бизнеса стабильно и признаков кризисной ситуации не наблюдается, реально прийти к компромиссному варианту – ежемесячно требовать от филиалов «прибыльно-убыточную» информацию, и каждые три месяца – «балансовую».