Марина Букалова
генеральный директор авиакомпании Sky Express

Всегда трудно начинать проект с нуля. Особенно когда этот проект напрямую связан с вашим профессиональным развитием и карьерным ростом. Прежде чем возглавить Sky Express два года назад, я занимала должность советника генерального директора по коммерции в авиационном альянсе AirUnion. И хотя психологических проблем с переходом у меня не возникло (я достаточно уверенный в себе человек и уже имела опыт принятия ответственных решений), некоторые особенности управления людьми во время стартапа стали для меня откровением.

Как оказалось, деньги — далеко не самый важный аргумент руководителя, пытающегося мотивировать сотрудников в период стартапа. Когда мы набирали команду, сразу говорили людям: работы будет очень много, нам нужен настоящий подвиг. Единственное, что можем предложить взамен, — карт-бланш: у вас хороший опыт, делайте, как считаете нужным. Удивительно, но самостоятельная позиция для многих стала привлекательнее зарплаты. К нам перешли профессионалы, которые не могли себя до конца реализовать на предыдущих местах работы, причем на тот же, а иногда даже более низкий уровень оплаты.

В процессе работы над проектом я поняла, что таких людей очень мотивирует оценка результатов работы — когда сотрудник понимает, что он нужен, его труд приносит реальные выгоды компании и это замечают руководство и коллектив. Кроме того, поднять боевой дух помогает состязательность. Как человек упрямый я люблю держать пари: выполнишь это задание в срок, я лично заплачу тебе $1000. Не справишься — заплатишь ты. Тут главное — нащупать «слабости» каждого. С кем-то можно поспорить на отпуск, а с кем-то — на добавление штатной единицы.

Не секрет, что стартап и связанные с ним вызовы притягивают категорию менеджеров, которую условно можно назвать «любители новых проектов». Успешно справившись с первым этапом работы, они теряют к ней всякий интерес и перескакивают в новый проект. Таких сотрудников опасаться не стоит. Напротив, они закладывают в компании крепкий фундамент. На следующий же этап лучше пригласить человека, больше ориентированного на долгосрочный результат: он отшлифует механизмы процессов.

В стартовый период очень важно получать обратную связь от сотрудников, чтобы вовремя заметить надвигающиеся проблемы. Первые полгода я почти не бывала в своем кабинете. Ходила по департаментам, садилась рядом с подчиненными, смотрела, что делается, сколько времени занимает, как они cо всем этим справляются. В то время мы произвели много кадровых перестановок: люди меняли позиции, переходили в другие департаменты. Сразу ведь не угадаешь.

Когда коллектив маленький, нужно постоянно общаться. Чтобы все понимали: мы движемся в правильном направлении. Но делать это надо не в формате традиционных совещаний, а в менее формальной обстановке — за чаем, например. Для стартапа характерен бешеный темп работы, и порой сотрудникам кажется, что именно они работают больше всех. Так вот, подобные чаепития — хорошая возможность развеять эту иллюзию.

Когда стартует новый проект, нужно обозначить запретную тему: сотрудники не должны выносить свои проблемы на публичное обсуждение. Основы бизнес-процессов только закладываются, и нет нужды в «экспертной оценке» соседа по департаменту — «а я бы на твоем месте сделал иначе». Пусть работает одна голова, а не четыре. А вот спустя полгода-год, когда все уже более или менее отстроено, проблемы и способы их решения стоит активно обсуждать с коллегами. Ведь всегда удобнее сначала поставить елку, а потом ее наряжать.