Панов М.В., эксперт

Аудиторско-консалтинговая компания РУСКОНСАЛТИНГ ГРУПП (РКГ)

Опубликовано в журнале "Аналитический банковский журнал" №8, 2008

В настоящее время разработаны новые управленческие технологии, применяемые как на стратегическом, так и на аналитическом уровне. Одними из таких технологий являются: система сбалансированных показателей, именуемая в западной практике Balanced Scorecard, и система управления на основе показателя экономически добавленной стоимости, или EVA. При этом на практике менеджерами игнорируется возможность совместного использования указанных технологий. В данной статье представлены исследования важности и практической значимости совместного применения двух отличных друг от друга технологий – Balanced Scorecard и EVA.

В настоящий момент определению стратегии экономического субъекта, как начальному этапу бюджетирования, уделяется повышенный интерес. Во многом это связано с активным распространением требований к управлению качеством стандартизированной системы ISO 9000:2000 [1]. Указанная система требует обязательной интеграции руководства коммерческого банка, как и любой другой организации, непосредственно в процесс управления качеством, переводя процесс управления качеством в область стратегического менеджмента. Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу. Иными словами, на практике необходимы инструменты, которые позволили бы отслеживать функционирование стратегии.

ССП: дополнительные проекции

Одним из таких инструментов стала система сбалансированных показателей, разработанная в 1990-х годах Д.Нортоном и Р.Капланом. Авторами этой системы впервые была определена необходимость построения стратегической карты, в которой отражалась бы связь чисто финансовых показателей с показателями, отражающими качественные характеристики. Ими была выражена мысль: «Финансовые показатели дают неполное описание предыдущих действий и не могут обеспечить необходимой информации для действий, которые необходимо предпринять сегодня и завтра для создания будущей финансовой стоимости [2] ».

Система сбалансированных показателей состоит из четырех так называемых проекций: «финансы», «клиенты», «внутренние процессы» и «потенциал» (-или, иначе, обучение и развитие).

Все четыре проекции взаимосвязаны и состоят из определенного набора финансовых и нефинансовых показателей. В качестве примера нефинансовых показателей можно привести показатель степени удовлетворенности клиентов банка в рамках проекции «клиенты». Нужно отметить, что ограниченность применения чисто финансовых показателей определяется рядом положений. Так, благодаря финансово ориентированным показателям менеджеры концентрируют свое внимание только на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной пользе. Тем самым стимулируется отказ от долгосрочных инвестиций, таких как проведение модернизации оборудования, обучение сотрудников, вложения в область исследований. При инвестициях, направленных на краткосрочный успех, величина ROI (Return on Investment), может быть, и улучшится на короткий срок, но это не будет означать долгосрочного успеха предприятия. Таким образом, применение финансово ориентированных показателей ведет к тому, что на отдельные мероприятия, необходимые для внедрения менеджмента качества, будет выделено меньше инвестиций, чем они этого заслуживают [3] .

Следует также указать, что между финансовыми показателями существуют причинно-следственные связи, однако возможность проанализировать исходные причины успеха или неудачи того или иного процесса при их анализе зачастую отсутствует. Кроме того, в мировой науке существует мнение, что финансовые показатели отражают лишь результат деятельности, причем деятельности в прошлом [4] . Между тем, некоторые важные данные, например, данные о степени удовлетворенности клиента, необходимы в любой конкретный момент времени.

Труды Р. Каплана и Д. Нортона стали огромным достижением в области развития технологий управления, так как помогли систематизировать разрозненные попытки внедрения различных показателей, отражающих причинно-следственные связи между оперативными и стратегическими целями организации.

Экономическая добавленная стоимость

Примерно в это же время (в 1990-х годах) американскими экономистами было замечено, что балансовая стоимость компании, отражаемая в формах финансовой отчетности, намного ниже рыночной стоимости, оцениваемой инвесторами . В это время учеными для отражения и оценки процесса создания стоимости компании был разработан показатель экономически добавленной стоимости - EVA.

Чуть позже была разработана особая концепция управления, автором которой стал Стюарт Штерн. Указанная концепция получила название «Система управления на основе показателя EVA». Интересно отметить, что система управления на основе показателя EVA появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management).

Показатель EVA стал последовательным продолжением таких показателей, как ROI ( Return on Investment ) и ROCE ( Return on Capital Employed) . В целом система управления на основе показателя EVA – это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров.

EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период:

EVA = EBIT * (1-T) - Kw * C, где

● EBIT - величина доходов до

уплаты налогов и процентов;

● T - ставка налога на прибыль

(в долях единицы);

● Kw - средневзвешенная цена

капитала (WACC);

● C - стоимостная оценка капитала.

Таким образом, если показатель больше 0, это означает, что банк (или предприятие) создает стоимость, а если меньше 0 -теряет.

Объединяя преимущества

Нужно отметить, что в настоящее время при разработке ССП в рамках проекции «финансы» в качестве целевых показателей, как правило, выбираются показатели рентабельности (доходности). При этом определение стоимости коммерческого банка в рамках внедряемой технологии Balanced Scorecard зачастую игнорируется. В качестве примера можно привести формализацию стратегических целей Интекбанка, осуществленная консалтинговой компанией «МАГ Консалтинг», в рамках которой основными целями (с приписанными им соответствующими показателями) стали повышение непроцентных доходов и рентабельности активов и капитала .

Также нередки случаи, когда руководство все же желает видеть в первую очередь процесс создания стоимости. Но в этом случае для проведения соответствующей оценки, как правило, выбирается система управления на основе показателя EVA, а идея разработки и внедрения системы сбалансированных показателей сразу же отметается.

Между тем, совместное использование показателя EVA и Balanced Scorecard вполне реально и даже имеет определенные достоинства. Из самого содержания показателя EVA следует, что это показатель чисто финансовый. Как следствие, применение его вне системы сбалансированных показателей имеет свои недостатки как финансового показателя, что выражается в недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура и др. Одним же из недостатков системы сбалансированных показателей является отсутствие ответственности за общий результат.

Таким образом, целесообразным представляется совместное использование системы сбалансированных показателей и показателя EVA. В этом случае показатель EVA будет использоваться в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей, а Balanced Scorecard - в качестве основного инструмента управления для создания организации, ориентированной на прибавление акционерной стоимости.

1 СDIN EN ISO 9000:2000; Berlin 2000.

2 The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value. Kaplan R.S., Norton D.P.: Die Strategiefokusierte Organisation: Fuhren mit der Balanced Scorecard. Stuttgart 2001.

3 Porter M.: What is Strategy? In: Harvard Business Review November-December 1996.

4 Dusch M., M ц ller M. Praktische Anwendung der Balanced Scorecard. In: Controlling H.2 / 1997, Seite 116 121.

5 Edvinsson L. Malone M.S. Intellectual Capital. Realizing Your Company"s True Value by Finding Its Hidden Brainpower. New York , Harper Business, 1997, р.5

6 Прибыль на задействованный капитал.

7 http://www.mag-consulting.ru/asp/showarticle/306