Путь к конструктивному диалогу: аудитор и субъект проверки

Автор: Ольга Ярская, главный специалист управления внутреннего контроля и анализа рисков, член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов» ¹

Задача учителя — открывать новую перспективу размышлениям ученика
Конфуций

По моим наблюдениям, в последнее время внутренние аудиторы всё чаще выступают коучами. В отличие от классического внутреннего аудитора, при проведении операционных проверок коуч не дает готовых решений и жестких рекомендаций. Но это не значит, что в своей работе мы полностью отказались от проведения аудитов согласно международным стандартам. Мы, скорее, дополняем их новыми способами выполнения задач, совместно с клиентом (субъектом проверки) ищем оптимальные и эффективные решения, которые будут полезны для компании в целом.

В постоянно меняющихся условиях бизнесу нужны новые идеи, чтобы не только не отстать от времени, но и преуспеть. Аудиторы могут выступать двигателем прогресса, они часто хотят добиться успеха в том деле, которым занимаются, и готовы день и ночь решать возникающие проблемы и предотвращать их. Но зачастую не все работники компании имеют такой высокий уровень мотивации. Многие не готовы к каким-либо изменениям и встречают их с неодобрением. Чтобы начать изменения, человек должен быть недоволен своим текущим положением, своим материальным достатком, своими возможностями и самим собой, он должен хотеть большего, чтобы начать прилагать необходимые усилия для достижения этого большего. Но многие сотрудники не видят или не хотят видеть необходимости перемен, не понимают, в чем их польза.

Итак, если клиент заинтересован в улучшении работы своего направления, то тандем специалистов² и внутренних аудиторов достигает больших успехов. Однако моя многолетняя аудиторская практика показывает, что люди в компании по разным причинам настороженно или негативно относятся к предлагаемым мероприятиям, их поведение бывает излишне агрессивным и эмоциональным.

Что делать, если субъект проверки не готов к спокойной деловой коммуникации, не воспринимает новаторства и идет на конфликт? Как снизить накал страстей и настроить сотрудников на конструктивный диалог, соблюдая при этом правила деловой этики?

Во-первых, объяснить, какую пользу принесет ваша деятельность, рассказать недовольному сотруднику или группе лиц о том, что собираетесь предпринять что-то хорошее и что предстоящее мероприятие должно дать положительные результаты. Важно говорить искренне и убедительно. Если не будет убедительности, все распознают фальшь, поскольку внутренний аудитор сам не верит в то, что говорит. К такой речи перед сотрудниками стоит подготовиться заранее, тщательно выбирая слова и продумывая структуру выступления, так как экспромт может вас подвести и дать обратный результат³.

Во-вторых, следует отключить эмоции и отказаться от мысли о том, что негатив клиентов направлен на вас лично. Это означает, что следует сконцентрироваться на поведении, а не на отношениях, поскольку зачастую аудиторская группа может путать эти два понятия: поведение связано с действиями, а отношение – с определенными мыслями и чувствами. Чтобы исключить субъективность, не нужно строить предположения на толковании отношения человека к чему-либо. Опирайтесь только на убедительные аудиторские доказательства.

В-третьих, разобраться, почему люди так себя ведут. Важно учитывать уровень ответственности человека, предел его полномочий. В зависимости от того, с кем мы имеем дело (рядовой исполнитель или руководитель), нужно выбирать стратегию действий. Хотя бывают случаи, когда руководители не готовы принимать решения, или рядовые сотрудники, напротив, берут на себя чуть больше ответственности.

Итак, разбираемся в мотивах и ищем способы решения проблемы:

1) Не готовы принимать новое. Если внимательно проанализировать поступки, выяснится люди склонны двигаться по инерции и автоматизировать свои действия. Поэтому у некоторых новшества вызывают стойкое отторжение, люди отказываются слушать логические доводы, воспринимают все очень субъективно, как личное оскорбление. Для них переход к новой схеме работы равен предательству идеалов4. Любимые выражения представителей этой группы: «мы так всегда работали», «так исторически сложилось», «что вы знаете о нашей работе».

Способы решения: «перешагнуть» негибкого сотрудника, обратившись к его руководителю. А если перед нами управленец, то привлекаем третьих лиц, возможно, эскалируя проблему наверх, иногда создавая жесткие условия, вынуждающие меняться.

В компаниях с разветвленной сетью хорошо может сработать демонстрация использования предлагаемой практики в других филиалах. Важно не только рассказать об успехе, но и прислать материалы, либо распечатать их и показать. Лучше всего использовать официальные документы, которые уже применяются в компании, так как устные пояснения и проекты документов не действуют на таких людей.

2) Давят обстоятельства. Люди не могут изменить схему работы в силу того, что сложившаяся практика давно применяется в компании и глубоко укоренилась в корпоративной культуре.

Способы решения: Если работаем с рядовым исполнителем, то пробуем обойти острые углы, сославшись на авторитеты, поставить под сомнение старую практику. Если перед нами руководитель, то склоняем его к реформам, опять же со ссылкой на чужой успешный опыт.

Задача аудитора/аудиторской группы подвергнуть сомнению сложившуюся практику. Для этого нужно, например, проанализировать бизнес-процесс, подсчитать экономический эффект и др., затем показать результат лицу, принимающему решение по этому направлению. Тогда руководитель сможет поддержать ваши начинания. Но все опять же зависит от корпоративной культуры компании, мотивации людей и статуса подразделения внутреннего аудита в компании.

3) Не хватает знаний. Сначала может показаться, что причина поведения этих людей – обыкновенная лень. Они словно не хотят лишний раз напрягаться и поэтому раздражаются. Но, если копнуть глубже, выясняется, что дело вовсе не в лени. Люди злятся, потому что не понимают, почему, то или новшество будет полезным для компании, почему нужно отказаться от старого пути.

Способы решения: Предлагаем провести обучение, групповое или индивидуальное. При этом важно приводить примеры других компаний, где новшество уже успешно применяется. Внутренние аудиторы могут порекомендовать тематику обучения, в которой у человека/коллектива есть пробелы в знаниях. Зачастую работники не знают своих возможностей в обучении и развитии, поэтому негативно относятся к новому и неизвестному. После прохождения обучения такие люди будут поддерживать аудиторов в новшествах. Редко, но такое бывает.

4) Имеют личную выгоду. Старая схема по каким-либо причинам выгодна сотруднику или группе лиц.

Способы решения: Сначала даём понять, что знаем о личном интересе и причинах нежелания меняться. Затем смотрим на реакцию: если человек пугается и начинает соглашаться на новшества, тогда успешно воплощаем их в жизнь. Если он продолжает упорствовать, то приступаем к активным действиям…

В случае открытого конфликта при наличии убедительных доказательств обращаемся в кадровую службу и передаем информацию подразделению безопасности. Это необходимо, поскольку аудиторы хоть и могут выявить признаки злоупотреблений, но не обладают всеми знаниями в этой области.

Выше представлена самая общая классификация мотивов реакционного поведения. Чаще всего они встречаются в смешанном виде: первый со вторым, третий с четвертым и т.д. Чистые типы встречаются очень редко. Следовательно, нужно очень хорошо в них разобраться. И уже после этого выбирать тактику. Главное, не пускать всё на самотек и не закрывать глаза на недовольных, так как это может привести к усугублению проблемы. Опыт автора показывает, что кропотливый анализ мотивов поведения сотрудников и дальнейший поиск решений проблемы приносит свои плоды.

Важно анализировать информацию во время диалогов и не пропускать потенциальных реакционеров на этапе подготовки к проведению интервью, поскольку оно поможет задать правильный тон общения и прийти к конструктивному диалогу даже в самых тяжелых случаях. Также помните, что аудитор сам никогда не должен показывать негативные эмоции, переходить на личности. Какой бы стиль поведения не выбрал ваш собеседник, никогда не теряйте самообладание, так как ваша способность управлять собственными чувствами окажет огромное влияние на эмоциональное состояние собеседника и на дальнейший диалог.

Итак, в современной бизнес-среде внутренний аудитор - это коуч, который не только проводит проверки, но и консультирует проверяемых, настраивает их на совместную работу. Эта новая роль обязывает нас быть ещё и психологами: анализировать поведение людей, определять мотивы их поступков, выходить из конфликтных ситуаций. В этой статье представлены шаги, которые помогают автору справиться с негативным отношением проверяемых и достичь желаемого результата. Искреннее надеюсь, что описанный алгоритм будет полезен и вам.

Комментарий Дениса Малыхина, CIA, руководителя Программы сертификации Ассоциации «ИВА»:

Вопросам организации эффективных коммуникаций между внутренними аудиторами и другими работниками компании и стейкхолдерами уделяется большое внимание в Международных основах профессиональной практики внутреннего аудита.

Прежде всего, необходимо обратить внимание на «Основные принципы профессиональной практики внутреннего аудита», в которых видна взаимосвязь между качественной работой, проактивным настроем внутреннего аудитора и повышением эффективности организации в целом (принципы 6, 7, 9 и 10). Тот внутренний аудитор, который качественно выполняет работу и постоянно совершенствуется, проявляет при этом проницательность, рассматривает вопросы в перспективе и нацелен на будущее, тот и выстраивает эффективные отношения с заинтересованными сторонами и способствует развитию организации.

Более подробно эти аспекты организации деятельности внутреннего аудита представлены в МПСВА (прежде всего, отметим Стандарты 1120, 1210, 1230, 2410, 2420, 2440, 2450, 2500) и руководствах по применению к указанным Стандартам. Вот некоторые из отмеченных положений:

1120 — Индивидуальная объективность. Внутренние аудиторы должны быть беспристрастны и непредвзяты в своей работе и избегать конфликта интересов любого рода.

2410 — Критерии информирования. Сообщения о результатах должны содержать информацию о целях, содержании и результатах выполнения задания.

2410.А1 — Окончательный вариант отчетности о результатах задания должен содержать соответствующие выводы, а также соответствующие рекомендации и/или планы корректирующих мероприятий. Если это необходимо, к отчету прилагается мнение внутреннего аудитора. Мнение должно учитывать ожидания высшего исполнительного руководства, Совета и других заинтересованных сторон и опираться на достаточную, надежную, относящуюся к делу, полезную информацию.

2410.А2 — Внутренним аудиторам рекомендуется включать положительные оценки деятельности объекта аудита в сообщение по результатам задания.

2420 — Качество сообщений. Сообщения должны быть точными, объективными, ясными, краткими, конструктивными, полными и своевременными.

Интерпретация:

Точными являются сообщения, которые не содержат ошибок и искажений и правдиво описывают соответствующие факты. Объективными являются достоверные и беспристрастные сообщения, которые появляются в результате справедливой и сбалансированной оценки всех относящихся к делу фактов и обстоятельств. Ясными являются сообщения, которые легко воспринимаемы и логичны, не используют ненужные технические термины и обеспечивают пользователей всей существенной и относящейся к делу информацией. Краткими являются сообщения, которые относятся к рассматриваемому вопросу и не содержат ненужных отступлений, избыточной детализации и многословности. Конструктивными являются сообщения, которые помогают клиенту и организации и предлагают необходимые улучшения, если необходимо. Полными являются сообщения, которые для целевой аудитории содержат всю важную, существенную и относящуюся к делу информацию и наблюдения, необходимые для обоснования выводов и рекомендаций. Своевременными являются сообщения, которые сделаны в необходимые сроки в зависимости от важности вопроса, чтобы дать возможность менеджменту принять соответствующие меры по исправлению ситуации.

Следует также упомянуть в этой связи недавно переведенное Институтом внутренних аудиторов на русский язык Дополнительное руководство «Аудиторские отчеты: информирование о результатах заданий по предоставлению гарантий» (PG: Audit Reports. Communicating Assurance Engagement Results).

Своевременное и качественное информирование о результатах внутреннего аудита может повысить эффективность корпоративного управления и управления рисками, предоставить возможности для усовершенствования процессов, а также способствовать положительным изменениям. В Руководстве особое внимание уделяется информированию о результатах внутреннего аудита посредством письменных отчетов, а также презентациям по результатам внутреннего аудита. Членам Института внутренних аудиторов перевод Дополнительного руководства доступен на сайте в разделе «Личный кабинет» (Путь: Личный кабинет → Материалы и информация → Основы профессиональной практики → Практические руководства (Practice Guides)).

Но одно дело – указание в Стандартах на эти моменты. Совсем другое – практическое применение. Выражаем благодарность Ольге Ярской, творчески и конструктивно изложившей по этой непростой теме несколько практических советов нашим коллегам.

---