В результате мирового экономического спада во многих компаниях в центре внимания оказались финансовые директора. Что им следует делать, чтобы удержать компанию на плаву?

Пьер-Жан Савиньон, финансовый директор голландского конгломерата Philips, описывает, как его коллегам, финансовым директорам, следует вести себя в условиях кризиса экономики с помощью спортивных аналогий: «В последнее время наблюдается тенденция строго следить за соблюдением правил игры, т. е. быть арбитром. Однако в условиях кризиса вы обязаны перестать быть арбитром и должны стать игроком».

Главная забота любого финансового директора сейчас — наличные деньги. «Наличность — это все», — восклицает Чарльз Тилли, генеральный директор Сертифицированного института специалистов по управленческому учету. Как вести себя финдиректору, чтобы «это все» не потерять? Для начала следует ввести ежедневные совещания по поводу наличности с заместителями, чтобы внимательно следить за уровнями ликвидности. Во-вторых, надо регулярно сообщать новости генеральному директору и членам совета директоров по простейшему из вопросов: достаточно ли в компании денег, чтобы продержаться неделю, месяц, год или даже два? В-третьих, следите за тем, кто ваши должники и каково их финансовое состояние. «Вам нужно очень быстро узнавать о том, насколько должники кредитоспособны», — говорит Фейке Сейбесма, генеральный директор голландской компании DSM, ведущей бизнес в области ингредиентов для пищевой и фармацевтической промышленности, отделочных материалов и промышленной химии. Тилли защищает подход «назад к корням»: «Не продавайте товар людям, которые не могут за него заплатить».

В-четвертых, финансовые директора должны сделать так, чтобы каждый сотрудник компании — не только финансового отдела — сосредоточился на деньгах. Савиньон говорит, что компания Philips, имеющая интересы в самых разных областях — от бытовой электроники до здравоохранения и освещения, — отказалась от идеи роста на ближайшие полгода: «Мы объясняем людям, что если они хотят получить премии, то должны позаботиться о том, чтобы было чем их заплатить». Например, Савиньон недавно встретился с 60 ведущими операционными менеджерами, чтобы поставить перед ними цели по контролю денежных средств на последний квартал этого года.

Стив Фробишер, старший консультант по стратегии компании PA Consulting, говорит, что один из возможных вариантов действий — планировать самое худшее, а не предполагать ухудшение ситуации на 15-25%. Впрочем, роль финансового директора заключается не только в отслеживании цифр, но и в том, чтобы тщательно подвергать сомнению любые прогнозы руководства. «В мире, так сильно изменившемся за последние три месяца, важно скептически относиться к любым прогнозам», — подчеркивает Савиньон. Определение приоритетов в вопросах конкуренции или инвестиций будет с каждым днем все важнее.

Может, это удивительно, но редкий финансовый директор сегодня уделяет значительное внимание сокращению расходов, возможно, потому, что компании с грамотными руководителями уже начали сокращать их какое-то время назад. Кто-то может ужесточить эти меры, а прием на работу новых сотрудников — замедлить, но было бы неосмотрительно затевать любую крупномасштабную реформу посреди кризиса. Серьезные программы по сокращению расходов могут окупиться только через 3-5 лет.

Роберт-Ян ван де Кратс, генеральный директор рекрутингового агентства Randstad, указывает на опасность излишнего энтузиазма при сокращении расходов: «Если вы лишите компанию хребта и нервов, она будет находиться не в лучшем положении, когда ситуация изменится».

Ричард Милн