Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Работа работой, а важность человеческого общения никто не отменял. Если руководство интересуется, как сотрудники себя чувствуют, завоевать их лояльность и снизить текучку проще.
Мы поговорили с Татьяной Мощагиной, руководителем направления по продвижению бренда и внутренним коммуникациям компании Работа.ру, о том, как грамотно выстроить внутренние коммуникации в компании и кто может этим заниматься.
Работа над внутренними коммуникациями помогает наладить диалог между сотрудниками и руководством.
Зачем он нужен:
чтобы понимать настроения в команде.
Работодателю важно знать, какие потребности и запросы есть у сотрудников, чем они довольны, а что им мешает. Для этого стоит регулярно проводить различные пульс-опросы, оценивать еNPS. Результаты помогут вовремя реагировать на изменения настроений в команде и сохранить эффективность сотрудников.
чтобы поддерживать вовлеченность и лояльность сотрудников.
Сотрудникам важно знать, куда движется компания, какие задачи перед ней стоят в данный момент, что происходит в каждом отделе. А еще они могут нуждаться в эмоциональной поддержке, мотивации, вдохновении, развитии, историях успеха, подсказках, как продвинуться по карьерной лестнице. Задача руководства — определить, какая информация необходима, обеспечить команду доступом к ней и возможностью давать фидбек, задавать вопросы и предлагать идеи, объединяться ради решения совместных задач или поиска новых бизнес-идей.
чтобы развивать и поддерживать корпоративную культуру.
В каждой компании своя корпоративная культура и свои правила. Если есть правила — не будет хаоса. Например, в Работе.ру есть 12 принципов, которых мы стараемся придерживаться. Это отвечать за результат, думать и нести ответственность, не игнорировать коллег, не сомневаться в их компетенциях, уважать друг друга, держать в фокусе NPS сотрудников и пользователей. Если внутренние коммуникации построены правильно, каждый сотрудник знает об особенностях и правилах корпоративной культуры, становится их хранителем.
чтобы бизнес достигал результата и плановых показателей.
При корректно выстроенной работе коммуникаций и диалоге между руководством и сотрудниками результат бизнес-показателей может превышать 20% чем при отсутствии. Американский консультант по коммуникациям Дэвид Керк провел исследования в нескольких крупных организациях и пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих лояльность сотрудников, и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией.
Если не заниматься внутренними коммуникациями, можно потерять часть команды и серьезно навредить бизнесу:
сотрудники не могут поделиться своими идеями или недовольством с руководством, задать волнующие вопросы — и либо возмущаются этому открыто, либо копят раздражение внутри себя, обсуждают проблемы в «курилках», начинают объединяться друг против друга;
снижаются темп и эффективность работы — сотрудники тратят силы на обсуждение волнующих их вопросов, от этого страдают скорость и качество выполнения задач;
растет текучка — работники чаще увольняются и охотно переходят к конкурентам из-за растущего напряжения внутри компании, а бизнес теряет прибыль, а также деньги и время на наем новой команды.
В небольших и средних (до 200 сотрудников) компаниях отвечать за внутренние коммуникации могут как руководитель и HRD (если они готовы взять это на себя), так и специально нанятый сотрудник. В более крупных организациях имеет смысл поручить эту задачу отдельному специалисту.
При этом неважно, найдете вы его внутри компании или пригласите со стороны. Главное — чтобы у него были нужные качества и навыки.
Специалист должен:
любить людей, уметь с ними общаться, слушать и слышать;
мыслить аналитически, чтобы по результатам опросов понимать, что «болит» у сотрудников, как изменить модель общения с ними;
иметь опыт проектной деятельности. Специалисту по внутренним коммуникациям приходится использовать много разных инструментов. Важно принимать, в какой момент и зачем применять каждый. Например: компания исследует eNPS. Значит, сначала надо провести опросы, затем — обработать результаты по каждой команде, показать их руководителям, написать план действий. Через три месяца — оценить, как он работает, что изменилось внутри отделов и т. д. То есть работать последовательно, не хаотично;
быть готовым создавать контент самостоятельно. В некоторых компаниях специалист по внутренним коммуникациям работает в паре с редактором, видеографом и SMM-специалистом. Но зачастую писать тексты, снимать видео, подбирать иллюстрации и обрабатывать их приходится самостоятельно.
Важно понимать, что специалист по работе с внутренними коммуникациями — это не тамада, у него нет задачи просто развеселить сотрудников. Он может проводить развлекательные мероприятия, но их цель — объединить членов команды, заинтересовать друг в друге. Если у сотрудника выстроены теплые отношения с командой, решиться на увольнение сложнее — ведь это не только стресс от смены работы, но еще и потеря людей, с которыми приятно проводишь время. Например, играешь в теннис в перерывах или ходишь в театр после работы.
Так что чем лучше специалист по внутренним коммуникациям выстраивает социальные связи внутри компании, тем эффективнее он сохраняет ценные кадры для бизнеса. При этом не заставляет людей оставаться, а работает через их мотивацию, так, чтобы сотрудники сами хотели работать в компании долго.
Удобнее всего делать это в форме опроса. Он должен быть анонимным, но попросите сотрудников выбрать отдел, в котором они работают. Иначе потом не сможете сравнить результаты разных команд и определить точки роста для каждой.
Примеры вопросов:
Знаете ли вы, какова миссия нашей компании?
Понимаете ли вы, ради каких целей мы работаем?
Есть ли у вас вся необходимая для работы информация?
Насколько хорошо у вас в команде выстроен диалог с руководителем? А с коллегами?
Хотите ли вы знать, какие задачи стоят перед другими отделами?
Как вы оцениваете возможности для собственного развития в нашей компании?
Знаете ли вы о программах обучения? (если они есть в компании)
Проанализируйте результаты. Они покажут, понимают ли сотрудники, куда идет компания в целом, какие у нее цели, к кому обращаться в случае возникновения вопросов и пр.
Узнайте у сотрудников об их потребностях
На этом этапе важно понять, чего не хватает сотрудникам в общении друг с другом и руководством компании. У разных команд могут быть разные потребности, так что не забудьте включить в опрос просьбу указать отдел.
Примеры вопросов:
Хотите ли вы, чтобы руководство компании регулярно рассказывало о текущих целях и задачах компании, ее перспективах, отвечало на вопросы?
Есть ли у вас возможность делиться своими идеями с коллегами и руководством? Слышат ли они вас, готовы ли обсуждать возможные нововведения?
Соответствует ли работа у нас вашим ожиданиям? Что нравится больше всего, а что хотелось бы улучшить?
Ответы на эти вопросы помогут понять, какие первые шаги стоит предпринять. Возможно, сотрудники хотят, чтобы топ-менеджеры регулярно отвечали на их вопросы. Или какие-то команды чувствуют, что их предложения и идеи не слышат и игнорируют. Подумайте, как это можно исправить, и примите соответствующие меры.
«Просто прийти на производство / в офис / в отдел и рассказать о чем-то» — не лучшее решение, чтобы поделиться информацией с сотрудниками. Кто-то из них может быть на больничном или в командировке, работать удаленно или в другом филиале. Пусть люди сами выберут, откуда им удобнее узнавать новости о компании и куда отправлять свои вопросы и идеи: по почте, в мессенджерах и соцсетях, на корпоративном портале и пр. Не забывайте подключать удаленщиков и временно отсутствующих сотрудников к общим собраниям по видеосвязи.
Самое главное — работа над внутренними коммуникациями должна быть регулярной. Мало один раз провести опросы и принять соответствующие меры. Настроения людей меняются, на работу выходят новые сотрудники, и важно замечать и отслеживать любые тенденции в команде.