Что учесть при бюджетировании ФОТ на 2018 год

Елена Витчак, HR, эксперт в области общего менеджмента и управления человеческим капиталом, делает свои прогнозы на тему формирования зарплат.

— Ну что ж, декабрь – прекрасное время для специалистов по персоналу. В приличных компаниях бюджеты уже сформированы, утверждены и отпечатаны «в граните». Все обсуждения закончены, и предположительно назначены даты Советов Директоров, утверждающих стратегии и бюджеты на следующий год.

HR очень трепетно относятся к своим бюджетам, все соответствует рынку труда, отрасли, грейдам (если таковые есть).

В дискуссиях на форумах и сайтах  я видела массу вопросов о том, как бюджетировать ФОТ, какие повышения по заработной плате закладывать, как их рассчитывать.

В моем опыте я видела две модели бюджетирования самой интересующей всех статьи – «Фонд оплаты труда» (я сейчас только про заработную плату).

Первый подход предполагает очень правильный прогноз, построенный на результатах:

• Оценочных мероприятий и предложений линейных руководителей;

• Изменении должностей (кто и когда планируется к продвижению);

• Плановых предложений самих HR (не только для своего подразделения, но и для других подразделений).

Этот подход хорошо работает в компаниях, где хорошо выстроены процессы по управлению людьми.

Второй подход более простой на этапе бюджетирования и  более сложный в течение года.

Руководитель  Компании вместе с HR и Финансистами  (а иногда и без HR) примерно  определяют процент повышения статьи ФОТ от инфляции до какой-то цифры (10-20%) и ставят ее в бюджет без всякого согласования с руководителями подразделений. Сложности  начинаются далее, так как всегда появляются нежданный найм на более высокие зарплаты, чем в штатном расписании, неожиданные назначения, внеплановые продвижения.

Причем «выбивание» повышения заработных плат сильно  зависит от активности линейного менеджера. Есть руководители, которые успевают добежать до шефа и согласовать повышение своему (конечно, самому важному) подразделению гораздо раньше, чем остальные «иждивенцы и бездельники» проснутся.

В целом, оба подхода имеют место в российских компаниях разного размера и уровня развития организационной культуры.  Я душой за первый, не люблю хаос в зарплатах.

Но я хотела написать про другие прогнозы, про которые HR нужно помнить. Речь пойдет о ТОП-менеджерах и руководителях прямого подчинения.

Почему? Потому что очень часто HR придерживаются мнения, что уровень заработных плат заместителей, вице-президентов, руководителей уровня CEO-1 – это не их вопрос.

Типа  «нас не касается, руководители сами разберутся».

На практике – не разбираются.  И это большая проблема. Порядочные и профессиональные менеджеры редко сами поднимают вопрос об увеличении своей заработной платы, они искренне верят, что руководитель сам оценит и вспомнит, что пора пересматривать заработную плату.

Топ-менеджеры категории «прохиндеи», которые нередко назначены на такие позиции (да простят меня все читатели) успевают решить эти вопросы с руководителем и начинают формироваться «ножницы по зарплатам», которые к нам, HR, прилетают в качестве поручений «оформить».

Руководители высшего звена к тому же редко участвуют в оценочных процедурах, поэтому у HR нет фактической аналитики и материала для  оценки их эффективности.

Вы думаете, что первое лицо держит всю информацию по зарплатам в голове и помнит, у кого сколько? Если у него не два подчиненных, то точно не держит и не помнит.

Вот такой анализ ситуации. Какие предложения, спросите вы?

Несколько советов на этапе прогнозов статьи «Фонд оплаты труда»:

• Не забывайте, что уровень CEO-1 это ключевые внутренние заказчики для HR.

• Подготовьте для руководителя аналитику по заработным платам первой линейки (этот формат должен обязательно содержать данные по зарплатам, данные до годовому доходу (это важно), дату приема, а также дату последнего изменения заработной платы). Если получится добавить к этому данные рынка труда, будет еще лучше.

• В этой табличке оставьте пустую колонку – «предложение»  – не надо самим давать предложения, оставьте это удовольствие руководителю, пусть он подумает  и даст предложения по своей ключевой команде.

• Не отправляйте эти данные по электронной почте, это тот редкий случай, когда лучше подняться из кресла и положить листок бумаги на стол руководителя.

• Если размер увеличения получается излишним вернитесь к обсуждению еще раз, цифры можно распределить по году (например, кому-то в январе, а остальным в августе).

Получили информацию? Смело планируйте в бюджете! Я бы также рекомендовала вынести  эти данные одной цифрой в «Фонд руководителя», чтобы для остальных не было соблазна комментировать источники повышения и размеры индивидуальных пересмотров. Вопрос этот крайне важный и чувствительный.

И точно вам скажу, ваши линейные руководители будут вам очень  благодарны за заботу. Только не путайте дружбу и рабочие отношения. Всем хорошего декабря.