Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Специально для Зарплата.ру руководитель тренинговой компании и бизнес-тренер Наталия Герус перевела статью Трэвиса Бредбери о причинах ухода лучших сотрудников:
Это удивительно, как часто я слышу жалобы руководителей на то, что их лучшие сотрудники уходят из компании. И действительно есть о чем жалеть — мало что так дорого и разрушительно, как уход грамотных и продуктивных сотрудников.
Руководители склонны винить за это всех и вся, но только не себя! При этом они полностью игнорируют суть вопроса — лучшие сотрудники не уходят от работы, они уходят от конкретного руководителя.
Самое печальное, что этого легко избежать. Все, что требуется от руководителя —посмотреть со стороны на себя и стиль управления собственными сотрудниками.
Вот девять худших поступков, которыми руководители словно выталкивают людей из компании.
Ничто так не способствует выгоранию людей, как изнурительный труд. Так приятно видеть, что твой лучший сотрудник много и тяжело работает, доказывая тебе, что он полезен и нужен. Наши руководители часто попадают в эту ловушку управления, думая, что человек может выдерживать такой труд до бесконечности, или вовсе не задумываясь, к чему это приведет. Доказано, что изнуренные сотрудники непродуктивны. Новые исследования Стэндфордского университета показывают: когда рабочая неделя превышает 50 часов, почасовая производительность труда резко снижается, а после 55 часов работы производительность падает практически до нуля. При таком режиме работы подчиненных вы вскоре получите лишь длительный больничный.
Если вам необходимо повысить объем полезного труда, выполняемого лучшими сотрудниками – повысьте их статус. Талантливые сотрудники с удовольствием возьмут на себя больший статус вместе с большей нагрузкой. Но они не останутся в компании, если их работа их душит.
Дайте им к бОльшей нагрузке хоть что-то: статус, поменяйте название должности, людей в подчинение, да что угодно! Если вы просто увеличиваете нагрузку, — «кто везет, на том и возят», они гарантировано пойдут искать другую работу, которая даст им то, что они уже заслужили.
Силу похлопывания по плечу легко недооценить. Особенно это важно для исполнителей высокого уровня, которые по сути являются самомотивированными сотрудниками. Поймите, каждый человек оценит почет и признание, даже маленькую похвалу.
Руководителям необходимо больше общаться со своими людьми, чтобы понимать, какой вид похвалы и признания им необходим (для кого-то это повышение, для кого-то общественное признание), а затем вознаграждать их за хорошую работу. С самыми лучшими сотрудниками это нужно делать так часто, как они этого заслуживают.
Более половины людей меняют работу из-за личных отношений с боссом. В некоторых компаниях руководителей обучают тому, как важно найти баланс между личными качествами человека и его профессионализмом. Такие руководители умеют праздновать успех сотрудника, когда он «на коне», и сопереживать тем, кто переживает не лучшие времена. Компании, которые не очень заботятся о делах своих подчиненных, всегда будут иметь высокую текучесть. Невозможно эффективно работать по восемь–десять с лишним часов в день, когда ты не чувствуешь личного участия от своего руководителя. Когда его не волнует ничего, кроме твоей «урожайности».
В обещаниях руководителя есть тонкая грань, разделяющая такие понятия как «люблю свою работу» и «ищу новую работу». Когда руководитель выполняет свои обязательства, он растет в глазах своих сотрудников. Выполняя свои обязательства, вы доказываете свою надежность и честность — и это очень ценно. Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы становитесь похожим на слизня, безразличного и бесцветного. Кто будет работать с начальником, который не ценит даже свои слова, уже не говоря о других?
Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с профессионалами-единомышленниками. Когда руководитель не уделяет должного внимания отбору новых сотрудников в команду, делает ошибки в выборе кандидатов и не приглашает в команду хороших людей — это серьезный демотиватор для тех, кто уже есть в команде. Поощрение плохих людей еще хуже. Когда вы трудитесь не покладая рук, а кто-то получил продвижение по службе незаслуженно — это огромное оскорбление. Неудивительно, что это заставляет хороших людей уходить.
Талантливые сотрудники, как правило, еще очень увлеченные люди. Предоставьте им возможность уделять достаточно времени своему хобби — это существенно повысит их производительность и удовлетворенность работой. К сожалению, многие руководители хотят, чтобы их люди работали в маленькой коробочке. Они опасаются, что, если они позволят людям расширить свой фокус и посмотреть по сторонам, производительность понизится. Этот страх ничем не обоснован. Исследования показывают, что люди, которые имеют другие интересы и увлечения за пределами работы, в пять раз более продуктивны, чем остальные.
Когда руководителей спрашивают о причинах их невнимания к своим сотрудникам, они пытаются оправдать себя, используя такие слова, как “доверие”, “автономия” и “право.” Это полный бред. Хорошие менеджеры управляют своими людьми независимо от того, насколько они талантливы. Они обращают внимание на все, что связано с их людьми, постоянно слушают и дают обратную связь.
Управление людьми может иметь начало, но оно не имеет конца. Когда у вас есть талантливый сотрудник, для вас это сигнал, чтобы найти новые области, в которых он может быть еще лучше, и расширить свой набор навыков. Самые талантливые сотрудники хотят обратной связи больше, чем менее талантливые, и это ваша работа, — давать эту обратную связь. Если вы не будете делать этого постоянно, ваши лучшие люди не будут расти. А значит, им станет скучно, и они уйдут от вас.
Наиболее талантливые сотрудники стремятся улучшить все, к чему прикасаются. Если вы отбираете у них возможность изменять и улучшать производственные процессы или что-то другое в работе только потому, что вы боитесь за свой статус кво, вы совершаете преступление против своей же компании. Сдерживание их врожденного желания создавать не только ограничивает их, это ограничивает вас.
Грамотные руководители бросают вызов своим сотрудникам, чтобы сделать то, что кажется немыслимым на первый взгляд. Они ставят высокие цели, которые толкают людей из зоны комфорта. Потом такие руководители делают все от них зависящее, чтобы помочь добиться успеха своей команде. Когда талантливые и умные люди достигают своих целей слишком легко, им становится скучно, и они ищут другую работу, которая будет способна бросить вызов их интеллекту.
Если вы хотите, чтобы ваши лучшие люди оставались с вами как можно дольше, внимательно проанализируйте то, как вы относитесь к ним. Хорошие сотрудники —это не гвозди, которых куда поставишь, там и стоят. Их талант дает им обилие вариантов в выборе работы. И ваша задача, чтобы они выбрали работать на вас.
Есть ли у вас другие идеи, почему хорошие сотрудники уходят? Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в комментариях ниже.
Комментарий переводчика статьи — бизнес-тренера Наталии Герус:
«В статье говорится про отношение руководителя к подчиненному — это простые вещи, которые просто необходимо делать. И это не стоит никаких денег. Трэвис Бредбери затронул актуальную тему.
Работая на позиции директора по персоналу в крупных российских и международных компаниях, я видела, какие ошибки чаще всего совершают руководители.
Ненормированный рабочий день, везде и постоянно.
Работая в крупных национальных компаниях, я постоянно видела, как, на мой взгляд, слишком часто сотрудники некоторых подразделений работают гораздо больше, чем 50 рабочих часов. Да, в этот момент, кажется, что ты работаешь ради какой-то великой цели, но через некоторое время наступает опустошение. Если человек не видит отдачи от руководителя в виде элементарной похвалы, у сотрудников опускаются руки. Наши руководители как правило требуют многого, но очень мало дают обратной связи подчиненным. Руководители считают, что должны замотивировать на прорывные задачи, контролировать исполнение и постоянно подгонять. И полностью упускают важный блок – обратную связь: «Ты вчера сидел до 12 ночи, я это ценю. Этого не нужно было делать, но для меня важно, что ты поставил себе такую задачу и выполнил ее. Ты делаешь это для нашей общей цели». Практически невозможно услышать такие слова от наших руководителей.
HR может напоминать руководителю и задавать вопросы: «Скажи, а ты выдал своему коллективу позитивную обратную связь? Когда ты в последний раз благодарил своих сотрудников за хорошую работу?». Позитивная обратная связь имеет бОльший положительный эффект для сотрудников, чем постоянная критика и обсуждение минусов. Для людей похвала и признание со стороны руководителя лучше всяких грамот и премий. Также я бы порекомендовала внедрять элементы выдачи позитивной обратной связи в корпоративную культуру и в тренинги для молодых руководителей.
Когда человек внедряет в свое повседневное общение с сотрудниками позитивную обратную связь, он укрепляет свой статус, растит и развивает сотрудников.
Всё это — отсылки к статье Брэдбери, где он говорит, что руководители не выполняют своих обещаний, не продвигают своих сотрудников и не поощряют их увлечения. Все эти факторы ведут к обратной связи. Например, человек в свободное время классно печет торты. Руководитель может попросить принести торт на работу и сделать чаепитие. Ответьте себе на вопрос: а вы поощряете увлечения сотрудников?
Ключевая проблема наших руководителей — они стараются дистанцироваться от своих людей.
Это грубейшая ошибка, когда руководитель говорит: «Меня не интересует твоя личная жизнь. Меня интересует только то, какой ты работник». У работника стресс, когда ему так говорят — он же целостная личность с семьей, хобби, собаками, мотоциклами и всем тем, что его окружает. В такой момент он чувствует, что его просто используют как быка-производителя. Все, о чем говорит Брэдбери — это про эмоциональный интеллект руководителя.
Понимаете, если руководитель знает другую жизнь сотрудника (не на работе), он может лучше им управлять. Например, он знает, что хобби подчиненного – собаководство, и может предложить сходить на выставку или обсудить тематическую статью. Такие человеческие отношения укрепляют вовлеченность сотрудника, доверие к руководителю и готовность за ним идти. Человеку становится комфортно. Он понимает, что руководитель тоже человек, а не бездушная машина».