Как руководителю не разрушить рабочую группу

Проблема 1. Почему руководитель становится разрушителем коллектива?

Проблема 2. Можно ли избежать типичных ошибок в работе с группой?

Проблема 3. Как объединить работников под своим началом?

Ситуация, когда руководитель может разрушить группу сплоченных работников, не редкость. В одном случае это происходит из-за смены руководителя сформированной рабочей группы, в другом – из-за ошибочных методов управления, в третьем – из-за плохо налаженных коммуникаций. Какие признаки говорят о том, что работа с группой ведется неверно? С какими трудностями сталкиваются руководители и их подчиненные в совместной работе? Как избежать подобной ситуации?

Взгляд со стороны

Менеджер впорхнула в кабинет, где сидели притихшие специалисты по подбору персонала. Деловито вскинув левую руку перед собой, взглянула на часы и громко, как бы ни к кому не обращаясь, спросила:

– Когда вы уходите на обед?

– Нас девять человек, каждый обедает, когда немного освободится, – выглядывая из-за компьютера, робко пояснила Нина.

– Ну, тогда жду всех в переговорной через пять минут.

С первых слов, произнесенных новым менеджером во время назначенной встречи, всем все стало ясно: тон высокомерный, обращение на «ты», хотя в компании принято «вы», подчеркнутое «я» в речи.

Последующие дни, недели и месяцы проходили в напряженной обстановке. Раньше, ориентируясь на потребность внутреннего заказчика, все специалисты отдела непосредственно общались с директорами подразделений и принимали совместные решения. Теперь общение было ограничено требованием менеджера передавать всю информацию директорам через нее.

– Мне нужно уточнить заявку у директора подразделения финансового консалтинга, – в очередной раз обратился Андрей к менеджеру.

– Напиши мне письмо, и я передам, а потом решим, что делать.

– Но мне бы самому с ним обсудить этот вопрос, есть некоторые тонкости, которые мне будет легче понять и проработать, если…

– Это не ваш уровень, – отрезала менеджер.

Очередным решением был запрет на кофе-брейки, которые, по мнению нового руководителя, способствовали образованию «компашек». Как только два или три сотрудника выходили из кабинета и в освободившиеся минуты садились выпить чаю, реакция менеджера была незамедлительной:

– Ну, и что вы здесь собрались? Что обсуждаем? – просовываясь в дверной проем, допрашивала она.

На это уже не было ни реплик, ни ответов.

Открытое обсуждение работы прекратилось. Специалисты по подбору перестали рекомендовать друг другу соискателей, заботясь только о выполнении своего плана.

Выявляем ошибки и их причины

Ошибка 1. Руководитель игнорирует информацию о предыдущем опыте рабочей группы, которую предстоит возглавить. Многие руководители, вступая в новую должность, пользуются правилом: «Не знаешь, кто на что способен, тогда управляй директивно». То есть раздают задания подчиненным сотрудникам наугад. Через какое-то время становится понятно, кому разрабатывать программу, а кому выписывать справки, или кому подбирать директоров, а кому – административный персонал. Но это требует времени. Если задание попадает не в те руки, оно, во-первых, долго выполняется, во-вторых, выполняется некачественно или не выполняется вообще.

Елена ШИЛО, генеральный директор ООО «Логика Роста» (Санкт-Петербург):

«Главное – знать цели управления рабочей группой. Она всегда создается под определенные цели, например проектная работа. Если речь идет о коммерческих организациях, цель проектной работы – извлечение прибыли. В связи с этим ценность рабочей группы определяется умением сотрудников в составе группы достигать определенных результатов. Если компетенций какого-либо сотрудника в группе недостаточно для выполнения поставленной задачи, руководитель вправе найти ему достойную замену.

Важно понимать, что для рабочей группы важен процесс взаимодействия, в то время как для руководителя – результат. Для достижения запланированного результата руководитель может вносить необходимые изменения в работу группы. Если цель – извлечение прибыли, то коллектив, группа – инструмент для достижения цели. Руководитель вправе заменять сотрудников, менять правила деятельности, критерии, по которым оценивается успешность деятельности. Ведь ответственность лежит именно на нем».

Ошибка 2. Руководитель убежден, что дружба в рабочей группе опасна. Да, бывает, что дружба между сотрудниками приводит к частым кофе-брейкам, необоснованным затратам времени, недопустимым разговорам и просто частым отвлечением от дел. Но чтобы урегулировать подобные явления, существует множество других методов и способов. Запрещая сотрудникам дружить, можно добиться желаемого, если это желаемое не связано с необходимостью групповой работы, так как общепризнанным фактом является необходимость неформального межличностного общения для создания наиболее эффективной рабочей группы*.

Ошибка 3. Руководитель придерживается принципиальной позиции «Я – аккумулятор». Необходимость повсеместного контроля над деятельностью рабочей группы никто не отменяет. Порой возникает такая ситуация, когда руководитель группы выступает в роли фильтра, очищающего и корректирующего потоки информации, поступающие из разных источников: сверху вниз от вышестоящего руководства и снизу вверх от подчиненных. Аккумулируя информацию у себя, руководитель рискует не только замедлить коммуникативный обмен, но и передавать несколько искаженные данные. Как правило, это особенно проявляется в нарастающей напряженности среди сотрудников и во взращивании негативных настроений в коллективе.

Ошибка 4. Руководитель практикует публичные порицания. Одним из наиболее разрушительных действий, которые приводят к тому, что работники отстраняются от коллектива, является всенародное осуждение недочетов, ошибок, неудач сотрудников. Выделение самых слабых среди равных с целью стимулировать их работу не всегда дает положительный результат. Как правило, это приводит к тому, что сотрудник, получивший публичное порицание, чувствует себя изолированным от коллектива. Тем более если речь идет о рабочей группе, нацеленной на достижение общих результатов.

Ошибка 5. Руководитель верит, что владеть ситуаций можно, только если держать работников в неведении. Если сотрудники не знают единых стратегических целей компании, своего подразделения, работа воспринимается фрагментарно. Создается обстановка, в которой индивидуальные задачи становятся выше общих, групповых. Работник не учитывает необходимости ориентироваться на единые общие групповые и тем более организационные потребности, выполняя свою часть работы, то есть перестает чувствовать себя частью общего, целого.

Советы от экспертов

Совет 1. Обратите внимание на особенности микроклимата в коллективе. Это особенно актуально, когда руководитель приходит на чье-то место. Если вы давно работаете с группой, отслеживайте изменения, которые происходят в микроклимате коллектива. Выделите время, когда работники могут общаться с вами в неформальной обстановке раз в месяц, например, за чашкой чая. Вы потратите всего от 15 до 30 минут и удивитесь, как много нового узнаете о настроениях в коллективе.

Валерия КОВАЛЕНКО,

руководитель отдела по управлению персоналом ГК «Пионер» (Санкт-Петербург):

«При вхождении нового руководителя в рабочую группу более вероятна ситуация “сплочения против” новой ситуации (нового руководителя). Людям свойственно защищаться, оберегать себя от влияния нового. Но даже эту ситуацию можно использовать во благо. В период перемен в рабочей команде велика вероятность установления очень правильных, сбалансированных отношений, во всех смыслах этого слова – работоспособность, сплоченность, интеллектуальный тонус, новаторство и т. п. Открытость нового руководителя, готовность наблюдать, слышать и слушать плюс доверие могут стать залогом успеха новой команды».

Совет 2. Прежде чем раздавать задания работникам, проведите диагностику знаний, умений и их творческих устремлений. Это поможет вам выявить способности сотрудников, не прибегая к затратному эмпирическому пути. Также будут удовлетворены потребности группы в том, что каждый получит ту работу, которую хочет выполнять. А это значит, что работа будет выполняться качественно и с настроением. Проведите небольшой опрос по тем вопросам, которые интересуют именно вас в особенностях работы группы. Вы получите возможность безошибочно поручать работу.

Татьяна ЗАЙЦЕВА,

кандидат психологических наук, доцент кафедры управления персоналом МГУ имени М.В. Ломоносова, степень МБА по управлению человеческими ресурсами (Москва):

«Эффективность управления персоналом и, как следствие, рабочей группой оценивается экономическими и социальными показателями. То есть экономическая эффективность измеряется полученной прибылью, а социальная – удовлетворенностью работников трудом. Социальная эффективность имеет большое значение, так как она показывает готовность работников и далее трудиться на благо компании, тем самым предоставляя компании рабочую силу и обеспечивая свои жизненные потребности».

Совет 3. Для того чтобы рабочая группа была сплоченным коллективом, необходимо перед ней ставить единые цели. Знакомьте сотрудников с общими целями организации, показывайте пути их достижения и, конечно, подчеркивайте важность сплоченной групповой работы, основанной на очень важном индивидуальном вкладе каждого сотрудника. Нарисуйте перед сотрудниками общую картину, самую простую схему, в которой обозначьте место каждого из них в общем плане реализации стратегии. Объедините эти значки общей линией, и сотрудники наглядно увидят, что их групповая работа действительно важна.

Совет 4. Научите работников группы согласовывать свои действия не только с вами, но и между собой, с коллегами. Это поможет сплотить группу, придаст уверенности в том, что каждый из них на верном пути. Заведите общий информационный пул, это даст возможность каждому работнику в группе отслеживать изменения и вовремя корректировать свою работу.

Совет 5. Чтобы стимулировать сотрудников, не сравнивайте их работу, выделяя недостатки и достоинства. Не выносите факты, обличающие неудачи, на публику. В первую очередь выделяйте успехи и пути их достижения, чтобы другие сотрудники понимали, каким образом достигаются положительные результаты. Если работник тормозит общую работу, ухудшает общий результат, нужно не наказывать его, а научить исправлять ошибки. Выступите в роли родителя, наставника. Дайте совет или краткий комментарий к допущенной ошибке.

Материал подготовила Людмила ПАПКОВА,

эксперт журнала «Кадровое дело»

* О положительном влиянии дружбы на эмоциональное состояние коллектива см. № 4, 2010, стр. 75.