Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Чтобы не допустить кадрового голода и не стать участником зарплатной гонки, в 2025 году работодателю придется адаптировать свои стратегии подбора и удержания кадров к новым условиям на рынке труда. Расскажем о российских и международных трендах, которые будут влиять на работу рекрутеров и эйчаров в следующем году, — и поделимся способами повысить привлекательность HR-бренда с учетом этих трендов.
Уже не первый год российский бизнес ощущает, что рынок труда стал «кандидатским»: специалисты выбирают работодателей, а не наоборот. И данный тренд сохранится.
Тренд можно объяснить демографическими факторами, текущей внешнеполитической ситуацией и низким уровнем безработицы — который теоретически означает, что часть людей не ищут работу. На практике же многие активно рассматривают более выгодные предложения, даже будучи трудоустроенными. Это делает их избирательными, требования растут — в итоге бизнесу приходится предлагать более заманчивые условия для привлечения и удержания специалистов.
А что за рубежом? Международные и зарубежные компании также борются за таланты, но благодаря глобализации и удаленному формату работы выбор сильных специалистов за границей шире, а ожидания кандидатов — ниже, что легко объясняется высокой конкуренцией между ними.
По нашим данным, каждая вторая компания уже испытывает сложности с удержанием сотрудников — а это большая проблема, так как уход специалиста влечет за собой не только финансовые потери, но и снижение мотивации команды.
Ольга Краева
Что делать бизнесу:
Внедряйте программы преемственности и карьерного роста внутри компании.
Разрабатывайте индивидуальные планы развития и программы мотивации для ключевых сотрудников.
Оценивайте климат в команде с помощью регулярных опросов, будьте гибким работодателем и своевременно реагируйте на запросы сотрудников.
Регулярно просматривайте ключевые позиции на рынке, формируйте внутренний и внешний кадровые резервы.
Одной из сфер применения искусственного интеллекта становится автоматизация процесса рекрутмента. Сюда входят:
анализ резюме и сопоставление их с требованиями вакансий,
создание описаний вакансий,
использование чат-ботов для первичной оценки кандидатов,
анализ трендов на рынке труда и прогнозирование потребностей компании в кадрах.
А что за рубежом? Специалисты по рекрутингу за границей пока применяют ИИ активнее и шире (что косвенно подтверждается большим количеством англоязычных сервисов и инструментов с внедренным ИИ). Так, они: заказывают виртуальные собеседования кандидатов с ИИ; предлагают нейросетям оценить тестовые задания; анализируют информацию о кандидатах из различных источников, включая социальные сети.
Мы столкнулись с тем, что изменение мотивации не всегда приводило к росту удовлетворенности и эффективности сотрудников. Это заставило нас задуматься о более комплексном подходе. Сначала сотрудники восприняли новость о менеджере по счастью со скепсисом: многие считали, что это пустая трата денег. Но постепенно люди оценили заботу компании об их благополучии.
Юлия Бутаева
Что делать бизнесу:
Инвестируйте в обучение сотрудников. Оганизуйте тренинги для рекрутеров и HR-специалистов по использованию ИИ в повседневной работе. Постарайтесь убедить людей, что он не замена и не конкурент, а толковый, суперспособный личный ассистент.
Сделайте процесс рекрутинга прозрачным. Объясняйте кандидатам, как технологии помогают вам в оценке и выборе, укрепляйте доверие к своему бренду.
Анализируйте данные о кандидатах и процессе найма с помощью ИИ, выявляйте узкие места и оптимизируйте стратегии рекрутинга — это повысит эффективность подбора.
Используйте инструменты ИИ для проактивного поиска и взаимодействия с потенциальными кандидатами — это поможет создать кадровый резерв и ускорить процесс найма при появлении новых вакансий.
Зарплаты вырастут, но перестанут быть единственной мотивацией
На «кандидатском рынке» соискатели могут диктовать свои условия. Кроме того, беспокойство по поводу внешнеполитической и внутренней экономической ситуации приводит к стремлению подстраховаться, которое преобразуется в рост зарплатных ожиданий.
При этом всё чаще зарплата становится не единственным параметром, по которому кандидаты оценивают работодателя. Люди обращают внимание на такие факторы, как комфортные условия труда, дружелюбная и поддерживающая атмосфера в офисе, открытая корпоративная культура и гибкий график.
А что за рубежом? В большинстве стран мира зарплаты тоже растут. Что до акцента на нематериальном аспекте — для зарубежного рынка труда это уже мейнстрим, а не тренд.
Опросив более чем три тысячи наших кандидатов, мы выяснили, что 97% из них подтверждают эффективность использования нефинансовых инструментов удержания. В 2023 году всего для 13% респондентов корпоративная культура была важна, сейчас этот показатель достигает 37%. Видимо, придя в себя после экономических потрясений, когда кандидаты в спешке меняли места работы в ходе сокращений или в погоне за более выгодными офферами, — люди всё больше внимания обращают на атрибуты, необходимые для продолжительной работы в рамках одной компании.
Юлия Бутаева
Что делать бизнесу:
Инвестируйте в обучение и развитие. Создавайте внутренние академии и платформы для обучения, поощряйте сотрудников за прохождение курсов и повышение квалификации, регулярно обновляйте программы обучения в соответствии с трендами рынка — и подчеркивайте это в описаниях вакансий.
Предлагайте программы well-being. Включите в соцпакет инициативы по поддержке физического и ментального здоровья.
Создавайте возможности для карьерного роста. Разработайте прозрачные карьерные треки и регулярные оценки производительности, чтобы сотрудники еще на старте (или во время конкурса за место) видели перспективы развития внутри компании.
59% клиентов, участвовавших в нашем исследовании, заявили, что будут разрабатывать инициативы по well-being в 2025 году, хотя здесь мы увидели некоторое расхождение. Среди наиболее часто встречающихся инициатив они отметили организацию корпоративных и социальных мероприятий, спортивные тренировки — в то время как основные запросы сотрудников, например гибкий старт рабочего дня, остаются без внимания.
Юлия Бутаева
Представители поколения Z — люди, родившиеся в период с конца 1990-х до начала 2010-х, — активно занимают ключевые роли в бизнесе. Это именно то, что сейчас нужно турбулентной экономике: молодые управленцы адаптивны, склонны к быстрому анализу и оперативному реагированию на изменения.
Мы всё чаще слышим запросы на молодых управленцев до 30−35 лет. Это поколение привносит драйв и свежий взгляд. Зумеры отличаются высокой ценностью для компаний, но требуют иного подхода в управлении. Они активно используют цифровые инструменты и технологии для управления командами, предпочитают гибридные форматы работы. Зумеры хотят видеть результаты своей деятельности и понимать, что их вклад важен. Они выбирают компании с откликающейся им миссией и прозрачными ценностями.
Ольга Краева
А что за рубежом? В международной практике представители поколения Z серьезно интересуют работодателей и становятся предметом обсуждений и исследований. Благодаря этому интересу меняются подходы к работе с ними, и зумеры чаще попадают в компании с развитой корпоративной культурой и системами поддержки, что позволяет им реже испытывать разочарование в работе, лучше справляться со стрессом и выгоранием.
Что делать бизнесу:
Так как молодые управленцы ожидают быстрого профессионального роста — обеспечьте им возможности для развития, регулярно предлагайте новые вызовы и проекты.
Внедряйте цифровые решения.
Поддерживайте культуру обратной связи. Поколение Z ценит постоянный диалог, поэтому регулярные встречи один на один и прозрачная коммуникация помогут укрепить их доверие к вам.
Обучайте лидерству. Предоставьте программы наставничества, которые помогут зумерам развивать управленческие навыки.
Учитывайте ценности зумеров. Делайте акцент на устойчивом развитии и социальной ответственности, чтобы мотивировать молодое поколение.
Подработка — явление не новое, но на фоне ухудшения экономической ситуации о ней задумываются всё больше людей. Прежде сотрудники «брали работу на дом»: у текущего работодателя — за доплату, у другого — в формате фриланс-заказов. Но за последние год-два подработка превратилась в «параллельную карьеру»: речь о хобби, которое начало приносить доход, или о консультационных услугах.
Причинами этого могли стать следующие явления и процессы:
Полная удаленка во время пандемии повлекла за собой недостаток социализации. Люди отправились искать занятия, дающие смысл, — или нашли время на любимые увлечения в условиях, когда не нужно было тратить его на поездки в офис.
Затянувшаяся нестабильность приучила людей готовиться к сложным временам заранее, иметь запасной источник дохода, чтобы подстраховать себя и семью на случай сокращения, закрытия компании или другого форс-мажора.
31% опрошенных нами кандидатов отметили, что на текущий момент имеют параллельную подработку, которая в большинстве случаев никак не пересекается с основной сферой деятельности. Чаще всего подработка увеличивает уровень дохода не более чем на 20%.
Юлия Бутаева
А что за рубежом? На рынках труда развитых стран также растет популярность параллельной карьеры как концепции и образа жизни. Отличием является то, что за границей многие компании оказывают поддержку сотрудникам, например предлагают гибкий график и программу обучения в параллельной сфере. Делают они это, чтобы укрепить HR-бренд, повысить мотивацию и даже получить плоды в виде развития навыков, потенциально полезных в профессии. В России же параллельная карьера пока воспринимается как отвлечение от основной работы, а сотрудники с таковой — как ненадежные, нелояльные.
63% работодателей отметили, что им важно, чтобы сотрудники уведомили их о наличии подработки. При этом фактически о наличии второй работы сообщают только 38% профессионалов — и только 33% делают это по собственной инициативе. Для работодателя наличие «параллельной карьеры» всегда тревожная новость: сотрудник может быть более свободным в выборе карьерного трека, имея финансовую подушку.
Юлия Бутаева
Что делать бизнесу:
Позвольте сотрудникам совмещать основную занятость с фрилансом или проектной деятельностью — это поможет им развивать свои навыки и повысит удовлетворенность работой.
Разработайте политику поддержки параллельных карьер. Четко определите, какие виды дополнительной занятости допустимы, — и создайте правила, которые помогут избегать конфликта интересов.
Предложите сотрудникам курсы/тренинги, которые помогут им развивать навыки, необходимые как для основной работы, так и для параллельных проектов.
Повышайте уровень доверия в команде, позволяя сотрудникам рассказывать о своих проектах и делиться успехами вне основной работы (и даже поощряя их в этом) — это может способствовать инновациям и возникновению нестандартных идей.