Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит

Форум – Бухгалтерский учет и налогообложение

Обсуждаем:

Как объединить БУ и УУ и сделать работу предприятия прозрачной. Часть 2.

26.04.2021, 16:13
    <!-- @page { margin: 2cm } P { margin-bottom: 0.21cm } -->
Рассказ про электронную промышленность



Случилось как-то автоматизировать управленческий учёт на предприятии электронной промышленности. Предприятие сложное, интересное. Ну представьте. Торгует оптом и в розницу, но в основном под заказ. Только все товары собственного производства. Элементная база тысячи наименований. Поставки со всего бывшего Союза и из-за рубежа. Изделия... Назову их обобщенно - электронные модули.
Заказать могут такие модули, каких раньше не выпускали. Для таких случаев на заводе трудился небольшой НИИ - конструкторский отдел. Под оригинальный заказ изобретали нужные модули и тут же в производство.
Образ хорошей работы.
Сроки исполнения заказов должны быть меньше, чем у конкурентов, А сборочный конвейер - главная часть всего производства, должен работать с максимальная производительностью. Ни один участок не должен простаивать.
Ритмичную работу конвейера обеспечивает договорной отдел своевременными заказами от клиентов. Отдел снабжения обеспечивает сырьём, конструкторский отдел - сопроводительной технической документацией.
Договорной отдел.
Как оформлялись заказы и заключались договору без «Всевидящего Ока», с почти устным управленческим учётом.
Заказчик рассказывал, какой ему нужен модуль, в каком количестве, с какими входными и выходными характеристиками. Начальник договорного отдела внимательно слушал и всё подробно записывал в листок заказа. Потом заказу присваивал номер. И говорил заказчику. «Приходите завтра или после завтра, или через пару дней». После чего заказчик уходил домой, а листок заказа уходил в путешествие по отделам на согласоване.
В конструкторском, глядя в листок определяли сроки подготовки документации. Если была готовая документация и на несколько вариантов, то предлагали варианты на выбор, в том числе предлагали и даже убеждали изготовить новый вариант из новейших микросхем и прочих современнейших деталей. «Продвинутые» инженеры - конструкторы завода внимательно следили за достижениями научно-технического прогресса.
Выбор конструкторского варианта для модуля влиял на цену и сроки изготовления заказа.
Для каждого варианта был свой список - спецификация комплектующих: микросхем, сопротивлений, конденсаторов и прочих деталей. Веер предложений по спецификациям от конструкторов ограничивало состояние склада снабжения. Если каких-то деталей на складе нет, то их приходилось заказывать, ждать поставки и сдвигать договорные сроки исполнения заказа.
После конструкторского отдела и отдела снабжения третью согласительную подпись на листе заказа ставил диспетчер производства, окончательно утверждая сроки исполнения заказа.
Что давала автоматизация управленческого учёта?
Самое главное. Делала работу предприятия прозрачной, в том числе и длят начальника договорного отдела. Тем самым резко сокращались сроки заключения договора. Вплоть до одного дня, чтобы не мурыжить заказчика по несколько дней, пока тот не развернётся к конкурентам.
Прозрачность по снабжению я сделал быстро. У меня были готовые решения из снабжения торговых сетей пригодные для снабжения завода. При этом сразу определился список модулей из головной части ассортимента, на которые был стабильный спрос. На такие модули договорной отдел мог смело оформлять свой внутренний заказ и выставлять их на витрину, торговать в розницу. Внутренний заказ позволял не останавливать производства, когда не хватало заказчиков со стороны.
Прозрачность снабжения тут же выявило «пушистый хвост» из второй, «коллекционной» части складского ассортимента. Множество микросхем и прочих радиодеталей годами пылились на складе мёртвым капиталом. Аж на 15 миллионов.
Как выяснилось. Желание конструкторов быть на острие технического прогресса и постоянно обновлять элементную базу приводило к оседанию на складе «морально устаревших» деталей. А заказчикам всё равно, какие в модуле микросхемы - современные или старые. Лишь бы модуль работал.
А вот с диспетчерским блоком сборочного производства пришлось подумать и повозиться. Предыдущего опыта не хватало. Была только теория «Всевидящего Ока», соединяющая бухгалтерский и управленческий учёт. Правда, хорошая теория, это половина успеха! Для того они теории и теоремы, чтобы решать новые не стандартные задачи.
Вообще-то фирмы, которые подряжаются автоматизировать управленческий учёт обычно поступают так. Если есть опыт и хорошие решения для каких-то отделов, как у меня было для одела снабжения, то ставят эти блоки. А если своего опыта не хватает и нет даже чужих подходящих решений, то предлагают сначала составить проект автоматизации... Ну как же без проекта? Это не серьёзно! И договариваются на тщательное обследование предприятия и составление проекта автоматизации
Потом ватага программистов ходит по цехам и отделам смотрят, слушают, берут интервью у директора, начальников подразделений, рабочих и уборщиц выясняя, что им надо. Главное, чтобы папка проекта получилась толстая и красивая. С какими-то блок - схемами, линиями и стрелками, похожими на чертежи. И, главное, чтобы ответственность за проект была на заказчике, которого «окучивают» автоматизаторы. Для этого с них собирают подписи. Заказчики утверждают проект.
Когда есть проект настоящий, то исполнители его из рук не выпускают, когда по проекту, что-то строят, изготавливают. А «проекты» автоматизации, автоматизаторы после получения за них денег и заключение контракта не заглядывают. Хотя и начинают, честно трудиться, автоматизируя на ощупь. В отделах и производственных подразделениях предлагают варианты отчётов, повышающих прозрачность работы. Выслушивают пожелания, что-то добавить, что-то убрать.
Если пожелания и аппетиты заказчиков требуют больших переделок и добавлений, то кивают заказчикам на «проект» – «сами же утверждали...» И требуют доплату на переделки.
А в моём случае было так. У меня уже была теория, которая подсказывала с чего начать и как делать без многотомных проектов. Хозяева завода мои друзья. И вообще не хотелось тратить время на рядовую профанацию с проектом автоматизации, чтобы потом доить заказчиков за всякую мелкую переделку и доработку.


Вот как я, для себя и диспетчера делал прозрачным производство модулей. без пухлого проекта, а как подсказывала не хитрая теория объединённого бухгалтерского и управленческого учёта.
Сначала всё, как видел и слышал, излагал картину производства письменно, в литературной форме. Получался дневник наблюдений - подробный производственный рассказ на русском языке - описание работы завода. «Мемориал» как назвал бы Лука Пачоли.
Потом, полученный рассказ освобождал от лишних слов и иностранных терминов и переводил с русского языка на табличный, но только не через дебет-кредит, а по нормальной табличной грамматике. То есть, переводил в табличное бухгалтерское уравнение и в простые таблицы управленческого учёта.
Потом на табличном языке, который программисты хорошо понимают, давал им задания. Брали за это не дорого, ведь самую трудоёмкую часть по переводу в табличный формат я уже сделал, а программистам показывал, какие таблицы учёта должны быть на входе и какие отчётные таблицы должны быть на выходе - в бумажных отчётах или на мониторе компьютера. Через мониторы и диспетчер и начальник договорного отдела и директор стали прозрачно видеть, что происходит на производстве. Видеть лучше, чем если бы он сами ходили между участками и всё разглядывал своими глазами.
Вот как помогла теория определить схему учёта, конкретно на этом электронном заводе.
Классическая схема учёта производства такая.
Когда сырье передают в производство, то этот факт учитывают по какой-то бухгалтерской статье затрат. Здесь бухгалтерский учёт, как учёт капитала заканчивается. Далее учёт внутри производства, если и ведётся, то простыми физическими таблицами управленческого учёта. Стоимость полуфабрикатов в незавершённом производстве в управленческом учёте, лишь оценочная, приблизительная. Потому что нет, бухгалтерской привязки к материально ответственным работникам.
Потом бухгалтерский учёт опять возникает на складе готовой продукции по продажной стоимости, по какой-то статье дохода. Вновь возникает материально ответственный - кладовщик - обязательный персонаж, для точного учёта в денежном измерении.
Моё обследование с письменным описанием и переводом на табличный язык вывело на такую схему учёта.
Производство начинается с отдела комплектации. В этот отдел со склада снабжения списывают детали для сборки по цене закупки, и по статье «затраты на производство». То есть с отдела комплектации начинается производство.
В отделе комплектации детали фасовали для удобства сборки, складывали в лоток. К лотку приклеивали номер заказа и отправляли на сборочные участки, по маршруту, указанному в тех документации. Производство заканчивалось участком упаковки. С него модули поступали на склад готовой продукции по цене продажи.
Но на этом заводе я применил другую схему учёта производства. По этой схеме производство начиналось и завершалось в отделе комплектации... На выходе из отдела комплектации появлялся доход, пока не чистый, а как разница между стоимостью деталей по закупочной цене и продажной стоимостью готовых модулей. На первом же сборочном участке возвращался бухгалтерский учёт по стоимости готового модуля и материально ответственным лицом - сборщиком модуля.
По такой учётной политике, на первый же из сборочных участков модули поступали в виде лотка с загруженными в него деталями. Такие новорождённые недоразвитые модули, как куколки бабочки, всё равно учитывались по продажной цене готовых модулей.
И далее по простой статье бухгалтерского учёта "перемещение" лоток с модулями перемещался от участка к участку, как со склада на склад. Хотя по факту перемещался лоток «куколками» модулей, постепенно от участка к участку формируясь в "бабочку" - в готовый модуль. Окончательно превращался в отделе упаковки, перед "вылетом", то есть перед перемещением на склад готовой продукции.
Вот какую прозрачность давала такая учётная политика.
Величина капитала, оказавшаяся в производстве определялась не оценочно по управленческому учёту, по-бухгалтерски точно. Причём с детализацией по участкам и даже по заказам. Сколько и где? Заторы на участках и недогрузка стали видны не только в количественном, но и в денежном выражении. А значит сборочные участки и заказы уже можно учитывать в денежном выражении, как центры затрат. И далее легко вычислять себестоимость модулей из конкретного заказа и включать в себестоимость зарплаты сборщиков на участках вместе с затратами на брак и прочими затратами, сопутствующие производству, определяя причины прибылей или убытков на этом ёосновном производстве.
Полученные связанные между собой бухгалтерские отчёты и управленческие отчёты можно сложить в систему «Всевидящее Око», что бы быстро и своевременно получать наивысшую прозрачность работы предприятия.
https://disk.yandex.ru/i/qvoQH4hjg0DYyQ
avatar 28.04.2021, 16:02
Владимир, подобные публикации лучше делать в блогах, там это тоже бесплатно. Форум - другой формат, для объемных публикаций не приспособлен.
28.04.2021, 20:13
Виталий
Спасибо. Понял.
Автор:
Ваш Email:

Защита от спама:
Введите код, который вы видете ниже (защита от роботов-спамеров).
 ********    *******   **     **  **     **  **     ** 
 **     **  **     **  **     **   **   **   **     ** 
 **     **         **  **     **    ** **    **     ** 
 ********    *******   *********     ***     **     ** 
 **                **  **     **    ** **    **     ** 
 **         **     **  **     **   **   **   **     ** 
 **          *******   **     **  **     **   *******  
Сообщение: