Бухгалтерский учет. Налогообложение. Аудит.
|
Сегодня необходимость формирования собственной системы управления рисками в подразделениях HR является очевидной. Общий риск-менеджмент, если таковой имеется на предприятии, как правило, тесно связан с финансовой службой. Он имеет лишь косвенное отношение к персоналу. Это не позволяет оперативно, эффективно решать актуальные кадровые задачи, связанные с управлением профильными рисками.
Что касается функционирования отдельной подсистемы риск-менеджмента HR, таковая должна интегрироваться в общую систему. Такой формат управления рисками обеспечит возможность максимально точного их определения, анализа, а также разработки программ, стратегий, методик предотвращения рисков, минимизации их последствий. Все это позволит компании работать эффективнее.
Любая служба риск-менеджмента, и профильная кадровая не исключение, осуществляет координационные, контролирующие функции. Ее задачами являются также консолидация информации, анализ данных по рисковым событиям, выработка конструктивных решений.
Управление рисками осуществляется посредством применения различных подходов, методов, инструментов. Большую роль играет формирование корпоративной культуры, разработка эффективной многокомпонентной системы мотивации, стимулирующей сотрудников к профессиональному росту в рамках деятельности в конкретной компании.
Что касается непосредственной практики управления HR рисками, здесь руководством бизнес-структуры могут использоваться различные принципы. Чаще всего применяются:
Принцип минимизации. Он подразумевает сокращение спектра возможных рисков, снижение значимости их последствий. В качестве актуальных методик здесь используются страхование, хеджирование, лимитирование.
Принцип масштабности. Его суть заключается в сведении рисковой неопределенности к минимуму. Практика применения принципа строится на аналитике максимального количества данных о возникновении возможных рисков.
Принцип адекватной реакции. В фокусе здесь находится скорость реагирования на рисковую ситуацию, разработки решений по минимизации ее последствий.
Практика показывает, что риски не всегда имеют исключительно негативные последствия. Но выгоды для бизнеса, безусловно, можно извлечь далеко не из каждой ситуации. Полезным в определенном смысле может быть грамотно оцененный приемлемый риск. В отношении него в компании должен быть разработан эффективный комплекс управленческих мер.
Что касается непосредственно процесса управления, здесь следует отметить несколько моментов. Достижение эффективного результата невозможно без:
планирования управления;
профильной диагностики рисков;
осуществления их оценки, ранжирования;
подбора управленческих мероприятий с учетом показателей их эффективности (последняя может определяться прогностически либо на основании прошлого опыта).
Также большое значение имеет мониторинг на каждом этапе управления принятыми рисками.
Собственный риск-менеджмент в HR может быть консолидированным, разделенным на несколько структур. В первом случае все задачи решаются одним структурным подразделением.
Для крупных предприятий актуально формирование нескольких структур. Рациональным является разделение риск-менеджмента в HR на координирующий, исполнительный. Реализация функций в данном случае осуществляется профильными взаимосвязанными подразделениями.