Журнал «Кадровое дело», № 02 февраль 2011
Подписка на журнал «Кадровое дело»

Проблема 1. Как снизить текучесть рабочего персонала?

Проблема 2. Что делать, когда материальная мотивация для рабочего персонала не работает?

Проблема 3. Как повысить производительность труда работников?

Любому менеджеру по персоналу знакома ситуация: «Опять искать рабочего на склад!». Сотрудники увольняются, не проработав и недели. Грузчики, кладовщики, уборщики, мерчендайзеры, промоутеры и другой низкоквалифицированный персонал могут запросто прогулять несколько рабочих дней без уважительной причины, прийти на работу в состоянии алкогольного опьянения или совершить хищение на рабочем месте, да и качество работы оставляет желать лучшего. Но нестабильность рабочего персонала не может отменить необходимость в них: предприятия как нуждались в них, нуждаются, так и будут нуждаться в будущем. Как же бороться с нарушениями трудовой дисциплины? Как повысить производительность труда? И можно ли это сделать?

Работника за низкое качество работы можно лишить части зарплаты (например, при сдельно-премиальной форме оплаты), прогульщика и/или пьяницу – уволить по статье, нерадивых сотрудников перевести на более низкооплачиваемую работу. Система наказаний зачастую главенствует в управлении низкоквалифицированным персоналом. Но это не избавляет работодателя от возникновения подобных ситуаций. Чтобы исправить положение, необходимо честно ответить на вопросы – почему этот персонал уходит, не выходит на работу, пьет и т. п.? Отбросив такие факторы, как алкогольная зависимость или вредные привычки, ответы могут быть и очевидными (низкая заработная плата, задержки в выплате), и просто неожиданными (не работает душ или нет валенок для работы улице). Как разработать систему мотивации, которая в наибольшей степени соответствовала бы бизнес-целям компании и помогла бы решить проблемы с низкоквалифицированным персоналом?

www.kdelo.ru

Статьи в тему: «Новые акценты нематериальной мотивации» (№ 5, 2009)

«Готовые рецепты материальной мотивации» (№ 5, 2009)

«Вам премия! Выбираем систему материального поощрения» (№ 7, 2008).

Ищите мотивацию внутри коллектива

Если руководство компании стремится добиться от своих сотрудников хорошей работы, то ему следует постоянно и целенаправленно работать над тем, как заинтересовать работника в результатах своей работы и повысить удовлетворенность от условий труда в целом.

Основные проблемы, с которыми сталкивается отдел персонала:

1) при подборе низкоквалифицированных сотрудников:

  • дефицит соискателей без вредных привычек;
  • отсутствие соответствующего опыта по специальности у кандидатов;
  • низкий уровень зарплаты;

2) в работе с представителями рабочих профессий:

  • способ мотивации (иногда он единственный) – материальный, то eсть денежный;
  • трудности в коллективной мотивации из-за возникновения круговой поруки;
  • высокая текучесть кадров;
  • «вымывание» из коллектива наиболее квалифицированных работников;
  • снижение производительности и качества труда;
  • рост нарушений производственной и трудовой дисциплины.

Для решения этих проблем необходимо исследовать потребности работников на местах, непосредственно в рабочих коллективах и лучше в неформальной обстановке. Рекомендуем сначала пообщаться с руководителем (начальником или бригадиром), а затем поговорить с рабочими. Так вы сможете собрать именно ту необходимую информацию, которая поможет создать работающую систему мотивации. Во-первых, вы увидите реальные условия, в которых работает рабочий персонал, своими глазами, во-вторых, вы всегда можете уточнить требования со стороны рабочих у непосредственного руководства.

Совет

Чтобы не доводить проблемы до глобального масштаба, старайтесь решать их по мере назревания. Это не так сложно: как правило, стоит начать с небольших изменений в условиях труда – оборудовать новые душевые, удобные теплые раздевалки, предоставить бесплатные горячие обеды или организовать корпоративный транспорт. Все эти небольшие преобразования значительно повысят эффективность труда и уменьшат текучесть кадров.

Возьмем, к примеру, оптовую торговую компанию ООО «Р…». Пятая часть сотрудников – это разнорабочие на складах в более чем двух десятках представительств на территории России. У рабочего персонала складского хозяйства была серьезно снижена мотивация, что создавало ощутимые трудности для всей компании:

Проблема 1. Рост убытков компании из-за халатного отношения к выгрузке-погрузке товара, небрежного размещения товара в складском помещении и как следствие возникновение и увеличение процента товарного брака по вине складских работников.

Проблема 2. Снижение качества обслуживания клиентов – отгрузка товара производится с задержками, без учета требований со стороны клиентов компании, рост рекламаций.

Проблема 3. Формальное отношение к исполнению должностных обязанностей, нежелание качественно выполнять должностные обязанности, простои в работе.

Отдел по персоналу совместно в руководителем складского хозяйства компании ООО «Р…» провел анализ текучести кадров на складе и выявил, что неоплаченные переработки и огромная загрузка в течение всего рабочего дня снижают заинтересованность персонала в работе. Руководство приняло решение изменить график работы сотрудников склада: был введен двухсменный график «утро–вечер» при режиме работы склада с 8.00 до 20.00, с понедельника по пятницу, с двумя выходными. Таким образом, увеличилось время работы склада до 12 часов в сутки. При новом графике первая смена работала с 08.00 до 16.00, вторая – с 12.00 до 20.00. В дневное время, в период пиковой загрузки склада с 12.00 до 16.00, смены накладывались, и основной объем работы выполнялся полным составом. Были введены регламенты работ и распределены обязанности внутри смен. Также была осуществлена организация доставки рабочих до складского хозяйства на корпоративном транспорте до и после смен.

Изменение системы мотивации для рабочего персонала склада в компании ООО «Р…» позволило:

  • улучшить качество работы и повысить эффективность работы склада, где каждый сотрудник знает, что делать, а руководитель контролирует работу в целом и не тратит драгоценное время на дополнительную мелочную опеку;
  • повысить уровень комплектации заказов (снизился уровень товарного брака, исчезли проблемы с недогрузом товаров и т. п.);
  • повысить лояльность к компании как со стороны клиентов, так и рядовых сотрудников.

Мотивация сотрудников к работе, нацеленная на увеличение производительности труда и снижение нарушений трудовой дисциплины, определяется индивидуально каждой компанией, однако существуют основные моменты, которые в любом случае необходимо учесть.

1. Система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику.

2. Размер денежного вознаграждения должен соответствовать объему и качеству проделанной работы, то eсть быть справедливым.

3. Условия труда должны быть комфортными (современное оборудование и инструменты, удобная спецодежда).

4. Должны соблюдаться все условия по технике безопасности на рабочем месте.

5. Должны быть утверждены и соблюдаться регламенты всех рабочих операций.

6. Должна быть создана система адаптации для новых сотрудников, включающая обучение правилам выполнения рабочих операций и навыкам работы с используемой техникой и оборудованием.

7. Компания должна предлагать пакет социальных программ, предоставляющих различные материальные блага сотрудникам сверх тех, что предусмотрены Трудовым кодексом.

Алла СТЕПУНИНА,

директор по персоналу ЗАО «ЛИГА» (Москва):

«Не меньшую значимость имеют и программы, влияющие на мотивацию по принципу избегания: простая и ясная система лишения возможностей (льгот, премий и пр.) при нарушении дисциплины, виновных проступках и др. В этом поможет организация труда таким образом, при которой на доход каждого отдельного сотрудника может влиять коллективный результат (смены, участка, группы)».

Совет

Предоставляя социальные блага для рабочих, уравняйте их в правах с непосредственным руководством. Это может быть материальная помощь к отпуску в размере оклада, премии ко дню рождения или другим праздникам, единая униформа с линейным руководством.

Старый лозунг «Кадры решают все!» никто не отменял

Мы все знаем, что характер отношения руководителей к рабочему коллективу определяет характер отношения рабочего коллектива к работе. Руководители зачастую не прислушиваются к мнению персонала, редко проявляют должное уважение, а то и вовсе не ценят своих работников. Поэтому именно личность руководителя (в данном случае начальника смены, бригадира), его профессионализм и управленческие навыки должны также стать объектом внимания службы персонала и вышестоящего руководства.

В решении вопроса мотивации низкоквалифицированного персонала обязательно проводите работу с линейными руководителями. Пусть это будет формат встреч (рабочие группы, совещания), на которых можно будет обсуждать рабочие моменты раз месяц или квартал. Главная цель – делегировать ответственность непосредственным руководителям за текучесть в коллективе и низкий уровень лояльности работников к компании. Поэтому важно для достижения положительного результата мотивации низкоквалифицированного персонала создать команду единомышленников на более высоких уровнях управления.

Елена БОРТНИКОВА,

директор по персоналу ЗАО «ГК “СЕВЕРТРАНС”» (Москва):

«Чаще всего вопрос мотивации низкоквалифицированного персонала встает тогда, когда увеличивается текучесть и закрывать вакансии становится все сложнее. Небольшая зарплата для этой категории персонала делает каждый заработанный рубль весомым. Но есть и другие факторы, влияющие на мотивацию. Важно помнить, что за словом “персонал” скрывается множество имен и фамилий конкретных людей. Каждый из них хочет быть значимым и нужным на своем рабочем месте. И один из способов дать человеку ощутить эту значимость в работе – выказать профессиональное доверие. Доверяйте своим сотрудникам, даже если это низкоквалифицированный персонал! Общайтесь с ними, спрашивайте совета, благодарите за помощь. И вы увидите, как изменится их отношение к работе в лучшую сторону».

К факторам, мотивирующим их к качественной и ответственной работе, можно отнести наличие грамотной системы наставничества в компании (возможно, даже особых стажерских программ), наименование должностей (для многих по принципиальным является наличие «звучной» записи в трудовой книжке), реальная перспектива получить определенный опыт и иметь возможность продвинуться по карьерной и профессиональной лестнице в той же компании.

Екатерина ПЛОТНИКОВА,

менеджер по мотивации и компенсациям аутсорсингового подразделения ГК БДО (Москва):

«Для некоторых видов бизнеса (розница, логистика, клининг) труд низкоквалифицированного персонала формирует основной источник доходов компании. В этом случае для достижения стабильных результатов очевидно, что наилучшее средство – переходить на соответствующую систему оплаты труда, при которой сотрудник получает тем больше, чем больше времени и сил он тратит на работу – “как поработал, так и заработал”. Можно также предусмотреть программы льгот (дополнительное оплачиваемое время отдыха, приоритетное право на выбор графика либо времени отпуска, различные ставки оплаты труда в зависимости от сезона, времени суток и пр.), доступные при достижении сотрудником определенного стажа работы в компании либо объема выработки».

Существуют примеры очень успешной мотивации низкоквалифицированных кадров в сфере обслуживания. Их основа – правильное позиционирование бизнеса и грамотный подход при комплектовании штата. Так, например, в сфере услуг хорошо зарекомендовал себя подход, включающий в себя грамотный подбор сотрудников на позицию приемщика в пункт приема заказов. Встретить и обслужить клиента по-семейному, создать теплую и сердечную атмосферу при обслуживании – это были ключевые ожидания владельца одной из сетей столичных химчисток. В результате пришли к мнению, что с данными задачами лучше всего справятся женщины старше 45 лет, живущие поблизости от предполагаемого места работы, которым компания, гарантировала комфортные условия труда и стабильный доход при невысокой загрузке, а также возможность, зарекомендовав себя, самостоятельно подбирать себе помощников и сменщиц из числа знакомых или младших родственников. Текучесть как таковая, а также проблемы с нарушением дисциплины были решены с самого начала.

Отнесение сотрудников к категории «низкоквалифицированные» отнюдь не означает, что вопрос их мотивации излишен. Для людей физического труда помимо общего уровня заработка решающее значение может иметь гибкий график, улучшение условий труда (либо, компенсация тяжелых условий системой льгот и пр.), льготные программы для родственников (медобслуживание, социальные программы и т. д.). Низкоквалифицированный персонал должен иметь возможность участвовать наравне с другими сотрудниками в неформальной жизни компании, если таковая присутствует, а если нет, то стоит задуматься о корпоративной культуре, работникам важно получить признание и проявить себя за рамками привычных обязанностей. А значит, вопрос мотивации рабочих и других низкоквалифицированных сотрудников вряд ли перестанет быть актуальным вне зависимости от вида бизнеса и уровня квалификации персонала.

Совет

Повышайте степень информированности персонала о всех решениях, затрагивающих их интересы, и о том, что происходит в компании. Это можно делать на информационном стенде, корпоративном сайте и/или в газете для сотрудников.

Материал подготовила
редактор-эксперт журнала «Кадровое дело»
Мария Икович