Журнал "Cлужба кадров и персонал" № 1/2009

Ю. Карабина, менеджер по персоналу
ООО «Виерлпул Си-Ай-Эс»

Мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей, без приверженности идеологии предприятия, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Вот почему приоритетной задачей руководства каждой организации является эффективное управленческое воздействие на персонал.

Путь к эффективной профессиональной деятельности лежит через понимание мотивации работника. Только зная то, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В каждом предприятии стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Многие российские предприятия формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте. Западные и прозападно ориентированные российские компании внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой, достаточно обширной практике.

Так или иначе, с быстрым ростом в последние несколько лет экономики в нашей стране и стремительным развитием практически всех отраслей бизнеса, а также приходом на российский рынок все большего числа потенциальных зарубежных конкурентов, работодателям пришлось осознать растущую потребность в квалифицированном персонале. Многие предприятия ведут реальную «войну» за персонал, стараясь удержать ценных сотрудников любыми возможными способами.

Поэтому мотивация персонала на предприятии, мотивация эффективного труда персонала – является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Каковы же особенности стимулирования персонала в современных западных компаниях на примере ООО «Виерлпул Си-Ай-Эс», специализирующегося на производстве и продаже крупной бытовой техники?

Компания является абсолютным мировым лидером по производству и продажам бытовой техники. В США Whirlpool является брендом (торговой маркой) № 1 и также лидирует по доле рынка, процентам продаж и прибыльности среди аналогичных производителей бытовой техники. В Европе показатели немного скромнее, Whirlpool – бренд № 1 (по узнаваемости), однако по объему продаж компания находится на третьем месте после Electrolux и Bosch.

В 2006 году московское представительство было преобразовано в ООО, что спровоцировало массовые увольнения «старых» сотрудников. Кто-то покинул компанию из-за боязни нововведений, потрясений, ежедневно изменяющейся ситуации, кто-то из-за недостаточной квалификации, отсутствия необходимых навыков и умений в условиях новых поставленных задач и невозможностью их реализации.

В течение 2006 и 2007 годов, поменялось 95% персонала, были введены новые штатные единицы. К четвертому кварталу 2008 года штат вырос в три раза.

На пути завоевания признания российских покупателей компания встретила (и встречает до сих пор) множество трудностей. Прежде всего торговую марку Whirlpool стали выводить на рынок бытовой техники сравнительно поздно, в то время как он уже был поделен достаточно крупными и сильными игроками. Дополнительная сложность состояла в том, что покупательная способность наших людей гораздо ниже, чем на Западе, поэтому лучше всего продаются дешевые корейские марки и марки эконом-класса.

Однако эффективная рекламная компания, делающая основной акцент не на и так очевидных достоинствах бытовой техники премиум-класса, а на человеческие чувства и эмоции, решительный план завоевания рынка и максимальная выкладка людей, вовлеченных в проект, делают свое дело. Доля рынка бренда Whirl-pool выросла с 0,6% процента в 2006 году до 4% в 2008 году.

Однако мировой кризис коснулся и нашей устойчивой корпорации. Поскольку на мировых рынках в последнее время сильно подорожало сырье, а доллар нестабилен, в Америке и Европе продажи бытовой техники резко упали. Россия пока сохраняет показатели прибыльности, однако из-за финансовых проблем крупнейшего игрока на рынке электроники и бытовой техники «Эльдорадо», который обеспечивал Whirlpool 60% оборота, ожидания прибыльности заметно снизились.

С другой стороны, за счет продажи элитного, с точки зрения бытовой электроники, сегмента встраиваемой техники планы продаж поквартально продолжают держаться на высоком уровне.

Система мотивации

Как сказано выше, реализация амбициозных планов компании потребовала от работников существенных энергозатрат, что, в конечном итоге, привело к массовым увольнениям сотрудников по причине высокой загруженности.

Стало очевидно, что одними зарплатами персонал не удержать. Поэтому руководство ООО выстроило привлекательную систему мотиваций, что позволило сотрудникам чувствовать себя комфортно и компенсировать повышенную стрессовую атмосферу из-за ежедневно изменяющихся обстоятельств и многих других факторов.

Бизнес рос с такой интенсивностью, что штат сотрудников не успевал расти, поэтому почти каждому работнику компании приходилось совмещать в себе нескольких специалистов.

Было проведено анкетирование, результаты которого показали наиболее проблемные места, а именно:

- морально устаревшее рабочее оборудование (компьюторы, принтеры, копиры, факсы);

- отсутствие (недостаточное количество) тренингов (обучения);

- слабое сплочение команды.

Немедленно были приняты меры по замене всего оборудования, что хоть и повлекло значительные финансовые затраты, но в долгосрочной перспективе, новые компьютеры работали гораздо быстрее, люди перестали проводить часы возле сломанного копира, пытаясь добиться пары копий, к сканеру больше не выстраивалась очередь, рабочее время стало использоваться по назначению, и эффективность труда увеличилась.

Также был проведен анализ заработных плат, социального пакета, гарантий и компенсаций того же сегмента рынка. И на основании полученных совокупных данных разработана эффективная система мотиваторов.

Материальные мотиваторы

По результатам исследований рынка заработных плат всех специальностей был составлен подробный анализ соответствий доходов сотрудников компании рыночному уровню. Те, кто оказался за чертой «ниже среднего», немедленно получили прибавку.

Такой анализ заработных плат в компании проводится два раза в год, чтобы не отстать от рынка.

Сегодня заработная плата в ООО не ниже, а в некоторых случаях выше рыночной. Совокупный доход делится на постоянный и переменный. В процентом соотношении постоянная величина составляет примерно 80% дохода сотрудника, а переменная – 20%.

Постоянный доход – фиксированная заработная плата, получаемая сотрудником ежемесячно.

Переменная часть дохода – премия, выплачивается один раз в квартал или один раз в шесть месяцев.

В начале каждого отчетного периода (квартала или полугодия) руководителем каждого отдела выставляются цели каждому конкретному сотруднику на основании KPI (Key Performance Indicators) или КЭП (ключевых показателей эффективности) всей компании и отдела в част-ности.

Пример наглядно показывает, что неправильная формулировка результата приводит к разработке неправильной системы контроля качества и сводит на нет всю работу отдела продаж и организации в целом.

Помимо премий за выполнение определенных целей на основании КПЭ в ООО существуют годовые премии.

Кроме того, в зависимости от результативности года, общих показателей роста и процента перевыполнения годового плана для выплаты премий используется коэффициент от 0,5 до 2. В 2007 году компания выплатила сотрудникам бонус с коэффициентом 2 в благодарность за самоотверженную работу.

Существуют и другие коэффициенты – личные показатели эффективности. По результатам аттестации определяется, какую оценку сотрудник получает: «не соответствует ожиданиям», «соответствует ожиданиям» или «превосходит ожидания». В случае если сотрудник «не соответствует ожиданиям», то премия выплачивается с коэффициентом 0,75. Если же «соответствует ожиданиям» – коэффициент – 1. А для тех, кто «превосходит ожидания», коэффициент 1,25. Соответственно, каждый стремится превосходить ожидания, чтобы премия была больше. В рамках года это достаточно существенные суммы.

Можно просто порекомендовать своего знакомого или знакомого знакомых специалиста в компанию и в случае его успешного трудоустройства получить вознаграждение за удачную рекомендацию.

Компания предоставляет своим сотрудникам бесплатные обеды в столовой бизнес-центра, где располагается наш офис. Эта достаточно популярная в последнее время мера очень эффективно действует на мотивацию персонала.

После успешного завершения испытательного срока (3 месяца) всем сотрудникам оформляется полис добровольного медицинского страхования, включающий в себя следующие услуги медицинского характера:

-  поликлиническое обслуживание в клиниках класса «А» с возможностью вызова врача на дом;

-  стоматология;

-   экстренная и плановая госпитализация в лучшие стационары города;

-   скорая помощь (выезд до 30 км за МКАД).

Так, сотрудники получают качественные медицинские услуги  в хороших клиниках без очередей, которые без полиса ДМС обходились бы очень дорого.

Кроме того, предоставляется годовой медицинский полис выезжающим за рубеж.

Также работникам предоставляется выбор между двумя опциями:

1. Компенсация стоимости полиса добровольного медицинского страхования для детей работника в размере 85 процентов.

2. Компенсация стоимости годового членства в фитнес-клубе (того же здания, где располагается офис компании) в размере 85 процентов.

Сотрудники, у которых нет детей, очень рады получить компенсацию фитнес-клуба. Тем более что большинство сотрудников компании составляют молодые люди, средний возраст 28 лет. Тем или иным спортом (физической активностью) занимаются практически все. Поэтому, чтобы не ограничивать сотрудников одним фитнес-клубом, компания предоставила возможность заняться любым спортом или танцами, зафиксировав размер компенсации в виде стоимости упомянутого фитнес-клуба, расположенного в том же бизнес- центре, что и офис компании.

Все сотрудники (кроме руководителей отделов, отделов продаж и послепродажного обслуживания) после успешного завершения испытательного срока начинают получать компенсацию проезда на общественном транспорте в размере стоимости единого проездного билета (метро и наземный транспорт). Выплата компенсации производится ежемесячно совместно с заработной платой.

В ООО разработан внутренний HR brand или некий слоган, характеризующий заботу компании о своем персонале. Он всегда звучит на английском языке «we care about you», что означает буквально: «Мы заботимся о вас». Эта программа содержит в себе несколько элементов:

-   в течение дня сотрудникам предоставляются бесплатно чай, кофе, молоко, сливки, сахар, фруктовые соки и свежие фрукты;

-   в случае, если кому-то нужно задержаться допоздна в офисе, чтобы закончить работу, то он может заказать себе пиццу или другую еду из ресторана с доставкой в офис за счет компании;

-   если возвращаться домой из офиса предполагается после 9 часов вечера, то компания предоставляет такси бесплатно.

Компания дарит всем своим работникам и их детям подарки на Новый год, на корпоративные даты, на дни рождения, а также по другим событиям, осуществляет премиальные выплаты в случае свадьбы или рождения ребенка. Выплачиваются дотации на оказание ритуальных услуг в случае смерти близких родственников.

В компании существует ряд сотрудников, которым полагается ряд дополнительных привилегий, например, корпоративный автомобиль.

Сотрудники имеют еще один выбор – отказаться от корпоративного автомобиля и, в таком случае, ежемесячно получать неплохую денежную компенсацию. Дополнительно по чекам компенсируется бензин, ночная и дневная парковка.

Большинству работников предоставляется сим-карта определенного мобильного оператора. Все счета оплачиваются компанией напрямую.

Последнее в этом длинном списке материальных мотиваторов, но не последнее по значению – это возможность взять беспроцентную ссуду в кассе компании в размере, не превышающем трех месячных окладов сотрудника.

Нематериальные мотиваторы

В числе нематериальных мотиваторов прежде всего хотелось бы упомянуть социальные гарантии и чрезвычайную лояльность к персоналу со стороны компании.

В случае болезни сотрудник может три дня в году отсутствовать на работе без каких-либо подтверждающих документов, не оформляя никаких отпусков или отгулов. Десять рабочих дней в году по предоставлению медицинской справки (больничного) можно отсутствовать за 100%-ную компенсацию реальной заработной платы. Если человек болеет дольше, чем десять рабочих дней в год, то оплата больничного листа происходит в соответствии с законодательством.

ООО заинтересовано в профессиональном и личностном росте своих сотрудников, в связи с чем предоставляет возможность обучаться всем без исключения категориям сотрудников. На каждого в начале года составляется индивидуальный план развития, где прописываются курсы и тренинги, необходимые именно этому сотруднику, которые пригодятся в его будущем профессиональном развитии. Тренинги организовываются как в Москве, так и в Италии.

По видам предоставляемого обучения можно привести такую классификацию:

-   специальные тренинги, то есть обучение определенным навыкам, характерным для определенной должности (тренинги по продажам, семинары по налоговому учету, курсы для логистов и т. д.);

-   общие тренинги, то есть навыки, которые могут пригодиться любому специалисту (эффективное планирование рабочего времени, навыки переговоров, навыки эффективной презентации и т. д.);

-   языковые тренинги. Курсы английского языка для тех, кто им не свободно владеет, и курсы русского языка для иностранцев. В качестве дополнительного поощрения могут быть предоставлены курсы итальянского языка.

Руководителям и работникам, из года в год показывающим экстраординарные результаты, подающим большие надежды на профессиональный рост и развитие, предоставляется возможность обучаться по долгосрочным образовательным программам МБА, ACCA, SPA, и др.

Для поддержания морального духа и общей сплоченности коллектива в компании довольно часто проводятся различные корпоративные мероприятия.

Внутри каждого отдела также проводятся командообразующие мероприятия, когда уже не весь коллектив, а отдел едет сплачиваться в понравившийся дом отдыха.

Но самым сильным впечатлением становится поездка за границу один раз в году в какую-нибудь экзотическую страну всем коллективом. В 2008 году все сотрудники компании ездили в Исландию, на начало 2009 года запланированы Багамы.

Практически доказано, если человек несколько лет сидит на одной и той же должности без какого-либо профессионального или карьерного роста, то он демотивируется. Поэтому компания предоставляет возможности карьерного роста, причем в глобальном масштабе. Существует специальный сайт в Интернете, который позволяет как внутренним, так и внешним кандидатам видеть все открытые вакансии корпорации во всем мире и подавать заявление на рассмотрение своей кандидатуры на интересующую должность. Если в рамках своей страны нет вакансии, наиболее подходящей для продвижения по карьерной лестнице, или человек просто хочет сменить сферу деятельности, то есть переместиться горизонтально, то для этого у него открыты все возможности по всему миру. Стоит только откликнуться на вакансию. Так, например, успешный менеджер по продажам в России, готовый стать руководителем отдела, может занять эту должность в Украине или Южной Африке.

Существует и внутренний корпоративный сайт, где размещена различная информация о сотрудниках, их личные карточки с фотографиями, позицией и контактными деталями. 

Раз в месяц устраиваются общие собрания для того, чтобы освятить основные события, произошедшие или планируемые, сделать какие-либо заявления, поделиться информацией со всеми сотрудниками и заодно... поесть. В такие дни заказываются роскошные завтраки со свежевыжатыми соками и всевозможной выпечкой. Коллектив очень рад позавтракать на работе, а заодно и быть осведомленным о последних событиях.

И, конечно, как и всякая большая корпорация, Whirlpool занимается благотворительностью, является спонсором турниров большого тенниса WTA, строит дома для бедных. Это невероятно сплачивает коллектив и позволяет сотрудникам из разных стран общаться между собой, поэтому сотрудники в компании и ощущают себя важной частью чего-то большего, чем просто компания-работодатель, частью многогранного социального мира. Поэтому ежедневно приходить на работу для них не только прибыльно, но и интересно.