Управление и особенности аудита процесса ремонтов

Автор: Дмитрий Демиденко, руководитель СВКиА АО "СУЭК-Кузбасс",
член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»

Повышением эффективности управления процессом ремонтов и совершенствованием организацией контролей в группе компаний СУЭК занимаются уже достаточно давно. В 2017 году СУЭК первой в РФ и СНГ получила сертификат ISO 55001 «Управление активами» – это основной стандарт ISO, описывающий лучшие практики управления производственными активами на всем жизненном цикле; его наличие говорит о соответствии качества организации процесса четко определенным критериям. Одним из значимых результатов совместной работы менеджмента и внутреннего аудита по реинжинирингу процесса стала Программа (по сути - стратегия) оптимизации планирования и осуществления ремонтов, принятая в конце 2017 года и описывающая ключевые направления развития управления процессом на среднесрочную перспективу.

Ремонты для СУЭК – это более 41 тыс. единиц оборудования и прочих объектов, затраты на поддержание и обслуживание которых могут доходить до 20% в структуре себестоимости товарной продукции. Деньги огромные, сопоставимые с затратами на строительство двух новых шахт. Кроме того, качественный и своевременный ремонт – один из краеугольных камней в обеспечении непрерывности производственных процессов горнодобывающих предприятий. Поэтому и внимание менеджментом процессу уделяется соответствующее. В то же время, по мере усиления интереса к процессной области, растут и ожидания со стороны Комитета по Аудиту и Совета директоров в отношении результатов работы Службы внутреннего контроля и аудита (далее – СВКиА, внутренний аудит) по данному направлению. За последние 3-4 года СВКиА СУЭК приобретен обширный опыт аудита ремонтов. Программы проверок при этом составлялись с учетом того факта, что эффективность и результативность процесса зависит от качества построения системы внутреннего контроля в сопряженных областях, таких как: инвестиции и закупка оборудования, закупка услуг, бюджетирование и учет. Таким образом, проекты представляют собой сквозные кроссфункциональные аудиты, охватывающие несколько процессных областей, объединенные одной общей ключевой тематикой. Описание наиболее полезных рекомендаций в части построения системы внутреннего контроля представлены ниже.

1. Инвестиции и закупка оборудования.

Экономика процесса во многом зависит от того, насколько верным, а точнее сказать обоснованным и проработанным будет решение по приобретению оборудования. Что именно имеется ввиду? Если коротко, то перед принятием решения о выборе производителя нужно рассчитывать совокупную стоимость владения или стоимость жизненного цикла (Total Cost of Ownership) оборудования. Причем анализ в идеале должен основываться на собственной статистике за предыдущие годы, а если ее нет, то уже тогда на информации, которую предоставляют потенциальные контрагенты. Еще совет – посчитать стоимость всех связанных затрат на единицу произведенной продукции (на один тонна/километр, машино-час и так далее). Цель процедур и контролей проста – минимизировать случаи покупки «недорогой» по первоначальной стоимости, но крайне недешевой в реальной жизни техники. Согласитесь, не очень хочется, покупая Ford Focus получать счет из сервисного центра, сопоставимый со счетом за обслуживание Porsche Cayenne.

2. Бюджетирование.

Оно же – планирование затрат на ремонты. В данном случае речь идет о годовом планировании, когда до ремонтов еще далеко, а деньги закладывать в бюджет уже нужно. Во-первых, составлять плановые сметы на ремонт абсолютно всех позиций не рекомендуем – трудозатратно и малоэффективно, да и высока вероятность того, что к процессу в ряде случаях подойдут формально (хотя бы по той причине, что прогнозировать техническое состояние на месяцы, а то и год вперед – сложно). Что можно сделать? Выделить ключевые, наиболее дорогостоящие объекты, на которые приходится большая часть затрат (принцип Парето в действии) и по ним планировать ремонты детально с составлением плановой сметы (к наиболее критичным позициям можно подойти как к проектам с использованием соответствующих принципов управления), по остальным – на уровне макроконтролей: установление лимитов. По этому пути в настоящее время и двигается наша компания. Важный момент, который должен быть встроен в ERP-систему, - сопоставление плановых затрат на ремонты со стоимостью новых единиц соответствующего оборудования – полезно и для контроля разумности бюджетируемых цифр, и для своевременного выявления позиций, которые уже проще поменять на новые, чем ремонтировать.

3. Закупка услуг.

В этой части все относительно просто, если есть несколько альтернативных поставщиков, предоставляющих ремонтные услуги (тогда можно и нужно проводить тендер), и существенно сложнее, если сервисное обслуживание осуществляет специализированный сервисный центр, де-факто являющийся безальтернативным источником в регионе или иногда и во всей стране. Проблем с проведением тендера тогда, конечно, нет (закупка у единственного источника), но как в таких условиях понять, что вы сильно не переплачиваете и контрагент не злоупотребляет своим монопольным положением на рынке? 100%-ой уверенности, конечно, вы не получите, но можно провести ряд аналитических процедур, которые предоставят определенный уровень комфорта и минимизируют риски существенного завышения цен:

• Бенчмарк стоимости одного человеко-часа по сравнению с другими контрагентами, оказывающими ремонтные услуги (в конце концов, все ремонты делаются вполне конкретными человеческими руками). В случае, если цена на услуги нас не удовлетворяет, а сервисант на снижение не идет, альтернативным решением может быть организация работ собственными силами, но здесь важно оценить, какой процент от стоимости ремонта приходится на услуги, а какой – на запасные части, и сопоставим ли в конечном счете эффект с затратами (то есть по большому счету рассчитываем эффект от реализации инвестиционного проекта).

• Поузловое сравнение стоимости крупных запасных частей. Предположим, у вас есть парк техники разных производителей, которая выполняет идентичные функции и имеет сопоставимую первоначальную стоимость, в таком случае стоимость идентичных комплектующих вряд ли должна отличаться в разы. Если все-таки она отличается в разы (а в жизни такое случается), маловероятно, что подобные факты обусловлены объективными причинами. Если подобные случаи выявлены, то это предмет для общения с контрагентом на предмет снижения цены и проведения аналогичного анализа по другим приобретенным у контрагента позициям (в отдельных случаях стоит задуматься о дальнейшей целесообразности работы с контрагентом).

4. Выполнение ремонтных работ.

Как и любой другой порядок, процедуру приемки ремонтных работ у подрядчика необходимо описать в соответствующем положении, с которым должны быть ознакомлены сотрудники, непосредственно участвующие в процессе. Одной из ключевых контрольных процедур является совместное подписание дефектной ведомости заказчиком и исполнителем (контрагентом, оказывающим ремонтные услуги) по результатам совместной оценки целесообразности замены комплектующих. То есть свой специалист (как правило, механик) подтверждает тот объем работ, который наметил к исполнению себе контрагент. Важной составляющей процесса является организация системы учета б/у запасных частей. Это позволит как снизить риски завышения объемов оказанных услуг (когда замена фактически не осуществляется), так и потенциально снизить стоимость будущих ремонтов за счет повторного использования отдельных б/у запасных частей (после восстановительного ремонта, если он возможен).

В целом, результат контрольных процедур в значительной степени зависит от добросовестности сотрудника, который будет подтверждать запланированные и фактически выполненные работы. Сговор, к сожалению, никогда не исключен, но выявление подобных вещей – это уже работа службы безопасности. На уровне же аналитики ловятся зачастую наиболее существенные случаи, незначительные хищения увидеть сложно.

Необходимо отметить, что если внутренний аудит хочет собственными силами протестировать фактическое выполнение ремонтных работ, то для качественного выполнения подобной процедуры критически важным является наличие специализированной компетенции (например, опыт работы механиком – в идеале, с механизмами, работы по которым собираетесь проверять). При этом экспертиза может быть как внутренняя, так и привлеченная со стороны. Без этого проверить или доказать собственные выводы будет гораздо сложнее.

5. Учет затрат на ремонты и наработок оборудования.

Здесь можно выделить два уровня организации аналитики, которая способна существенно повысить эффективность процесса. Пообъектный учет, организация которого является ключевой задачей создания понятной и прозрачной системы учета затрат на ремонт оборудования (про точность и своевременность отражения затрат не говорим, поскольку данные критерии являются обязательными для соблюдения всегда). Достоверная и детализированная пообъектная статистика необходима при принятии решений о том, какого производителя выбрать в будущем (о чем говорилось выше), когда целесообразнее приобретать новое оборудование, а не ремонтировать старое, а также при планировании ремонтной программы (результаты анализа фактической статистики могут служить основой для определения размеров бюджетных лимитов).

Если же в вашей компании пообъектный учет уже полноценно функционирует, то следующим шагом повышения эффективности может стать внедрение поузловой системы учета. Особенно это критично при применении агрегатно-узловых методов ремонта, когда узлы могут быть использованы на разных единицах оборудования. При корректной интеграции на уровне ERP-системы подобное построение системы внутреннего контроля может позволить выявлять работы ТОиР, планируемые повторно или до истечения сроков нормативной наработки узлов.

Примеры аудиторских процедур